人材危機は現実の問題です。
プロジェクトはリスクに さらされています。
今こそ、人材を戦略的な 最優先事項に据えるべきです
概要
経済成長とプロジェクトの増加に伴い、今度10年間でプロジェクト・マ ネジャーの需要が急増することが見込まれます。同時に、人口統計学 的傾向や退職者の増加、職場の文化的変化による複合的な影響によ り、人材プールが縮小し、需要を十分に満たせなくなるでしょう。PMIお よびPwCの最新のグローバル調査では、プロジェクト・ベースの組織 では、今後直面するリスクに対する認識が不足しており、それでも現状 を改善しようとしていないこと、また人材危機が今後のプロジェクトや 戦略のゴールを満たす能力に悪影響を与える可能性があることが示 されています。
本書では、人材危機の影響を最小限にするために組織ができることを ご紹介します。当社の調査から、容易に人材を惹きつけ、育成し、保持す るためのアクションが明らかになっています。それらのアクションは、当 社が「リーダー企業」と呼ぶ「高パフォーマンス」の組織がとる戦略によ って実証されており、こうした組織では、プロジェクト・マネジャーの採 用の悩みが軽減されています。また、プロジェクト・マネジャーが戦術的 にトラブルシューティングに対応する人ではなく、戦略的パートナーで あり、変革者であると認識されるよう、プロフェッショナル人材のイメー ジを刷新する必要性についても触れます。
プロジェクトの成功は、グローバルな経済成長の重要な推 進要因です。ますます多くの業界で業務がプロジェクト化し ており、今度10年間で、スキルを持ったプロジェクト・マネ ジャーの需要が急増することが見込まれます。しかし同時に、 多くの国々において、人口の高齢化や出生率の低下により、 労働人口が減っています。PMIの2021年人材のギャップ：今 後10年間の雇用傾向、コスト、グローバルな影響に関するレ ポートによると、このグローバル経済の中、2030年までに合 計2,500万人のプロジェクト専門家が新たに必要になると 言われています。このギャップを埋めるには、需要を満たす ためだけでも、毎年230万人の人材がプロジェクトマネジメ ント関連の仕事（PMOE）に就く必要があります。
こうした人材のギャップは、パンデミック後の「大量退職」1に よって悪化しつつあります。世界中で多くの労働者が仕事を 辞め、状況は難しくなる一方です。 マイクロソフトの仕事動 向指数2レポートでは、世界中の労働者の40%以上が、今後 1年間で退職、または転職を考えていると推定しています。
同時に、PMIとPwCの最新のグローバル調査では、人材戦 略が大きく変化していないことが示されました。既存のプロ ジェクト・マネジャーの育成と維持のための取り組みが広範 囲で十分に行われていません。また、新たな人材を惹きつけ 採用するための多様性や革新性も十分ではありません。組 織の戦略および競争優位性と明確に整合する、人材に投 資するビジネス・ケースが存在しないということが、問題の 中心にあると当社は考えています。ビジネス・ケースでは、 人材の採用、トレーニング、保持の戦略をこれらの達成能力 とどのように整合させるかを明らかにする必要があります。 また、達成能力の評価、進捗の測定、組織パフォーマンスと の関連付けに、データ主導のアプローチを使用する必要が あります。
体系的なアプローチをとることなく、具体的な数字に焦点を 当てずにいると、個人の特性や行動の重要さがいつまでも 見落とされ、リスクが過小評価され続けます。達成能力の構 築を意識して、戦略の遂行のために不可欠な要素として扱 わないかぎり、組織はゴールを達成できず、プロジェクトは 行き詰まり、専門家はグローバル人材危機の影響を回避で きなくなります。多くの組織がこの危機に気付いていない一 方で、少数ではあるものの、アクションをとり始めている組 織もあります。
人材のギャップ：正確な情報
プロジェクトマネジメント関連の仕事（PMOE）（スキ ルのあるプロジェクト・マネジャー、非公式のプロジェ クトマネジメント担当者を含む）はすべてのグローバ ルな雇用の3%を占め、9,000万職に相当します。こ れは、2030年までに1億200万職または3.2%に成 長すると見込まれます。
2030年までに、少なくとも1,300万人のプロジェク ト・マネジャーの退職が見込まれており、採用が課題 になるでしょう。
このギャップを埋めるには、2030年までに、 2,500万人のプロジェクト専門家が新たに必要と なります。
出典：プロジェクトマネジメント協会、2021年。人材のギャップ：今後10年 間の雇用傾向、コスト、グローバルな影響。（pmi.org）
2021年7月から8月にかけ、PMIとPwCは、プロジェクト・プ ログラム・ポートフォリオの提供に関わっているか推進してい る4,069名を対象に、グローバルな調査を行いました。この 調査のサンプルは多岐にわたり、公式なプロジェクトマネジ メントの資格を持つ個人から、プロジェクト・マネジャー/プ ログラム・マネジャー/ポートフォリオ・マネジャーなどの肩書 きを持つ人たちに加え、非公式のプロジェクトマネジメント 担当者や、イニシアチブおよびワークストリーム・リーダーが 含まれます。また1,348名の経営幹部の回答も含まれている ため、執行部の視点もよく示されています。
人材競争で競争優位性を得る：
リーダー企業
PMIとPwCの調査では、人材を惹きつけ維持する際のハードルが同業他社より低い250の組織を 特定しました。これらの組織のプロジェクトマネジメント・オフィス（PMO）は組織戦略とより密接に 整合しており、その4分の3は代表者が経営幹部レベルで、90%は執行部から戦略的パートナーと みなされています。また、必要不可欠なプロジェクトスキルを有する人材の採用が以前より容易で、 プロジェクト・マネジャー担当者の育成に成功しています。また、総収入増加や顧客の獲得、顧客 満足、および環境・持続性・ガバナンス（ESG）のメトリックが向上したと答えた企業の割合が2倍以 上にのぼりました（図1参照）。本記事では、これらの「リーダー企業」を参照しながら、こうした企業 がどのように他社と異なるやり方をしているのかをご紹介します。ただし、このグループにおいて も、人材を惹きつけ、育成し、保持するためにできることはまだ数多くあります。
図1： キーパフォーマンス指標： リーダー企業とその他の組織の比較
出典：PMIおよびPwC、2021年。PMIとPwCの2021年グローバル調査：変革とプロジェクトマネジメント。
最も重要なスキル と達成能力とは
当社の調査で、プロジェクト・マネジャーに一般的に求めら れる最も重要な達成能力を特定したところ、以前と大きく異 なっていました。PwCの以前の調査では3、最高のプロジェ クト・マネジャーは進化していることが明らかになりました。 こうしたプロジェクト・マネジャーは、スコープやスケジュー ル、予算にだけとらわれるのではなく、新しい技術を利用し て、成果に影響を与え、関係を構築することに焦点を当て、 組織の戦略ゴールを達成できます。PMIとPwCがこれにつ いて最新の調査を実施したところ、調査参加者は、幅広い達 成能力が重要だと考えている一方、5つの重要なスキル（人 間関係のスキル、PMIがパワー・スキルと呼ぶスキル、ビジネ スの洞察力を融合させたもの）がプロジェクトの推進成功に 必要不可欠だと見ていることが明らかになりました。
この調査には、シニア・プロジェクト・リーダーとの詳細なイ ンタビューが含まれていますが、彼らはみな、パワー・スキル が最も重要だということに同意しています。一部のインタ ビュー対象者は、良好な人間関係構築のスキルとはどのよ うなものかを詳細に語り、共感的アプローチの重要性を強 調しました。
プロジェクト・マネジャーの上位5つの スキル/達成能力*（優先順）
- 人間関係の構築
- 協働的なリーダーシップ
- 戦略的な思考
- 創造的な問題解決
- 商業意識**
出典：PMIおよびPwC、2021年。PMIとPwCの2021年グローバル 調査：変革とプロジェクトマネジメント。
*パワー・スキル、ビジネスの洞察力、働き方を含む16項目のリストか ら選択された、プロジェクト・マネジャーの上位5つのスキル。
**調査では、「ビジネス、業界、エコシステムの知識、およびプロジェ クトにおけるその影響」として定義。
“共感はしばしば過小評価されます。人間関係を構築する際、ステークホルダーとのつながりを持ち、彼らを 人として尊重する必要があります。それは、相手がしていることを尋ねるのではなく、その方法を尋ねるよう に切り替えることであり、よりオープンな会話を生み出すことです。相手の視点から見る、このような共感の アプローチは真のスキルです。共感のアプローチにより、プロジェクト・マネジャーとしてより多くのことを発 見できるでしょう”
GEETHA GOPAL氏
Panasonic Asia Pacific、Head of Infrastructure Projects Delivery and Digital Transformation
イメージの問題
当社の調査によると、プロジェクトマネジメントにはシニア・リーダーが持つイメージの問題があり ます。すなわち、プロジェクト・マネジャーは戦略的パートナーというより、戦術的にトラブルシュー ティングに対応する人と認識されているという問題です。これは、経営幹部レベルで、プロジェクトマ ネジメントの価値と影響度が広く理解されていないことを示唆しています。
組織は、戦略的優先事項と整合して最高の競争優位性をもたらす、具体的かつ詳細な一連の達成 能力を特定する必要があります。これがなされていない決定的な証拠となるのが、プロジェクト・マ ネジャーを「ビジョンの実現」、「必要不可欠」、「変革者」と関連付ける経営幹部の回答者の少なさ です（図2参照）。 また、シニア・リーダーの多くが、プロジェクト・マネジャーを、問題を解決する 人、人間関係を構築する人と見なしている一方、創 造性と柔軟性がその重要な特性だと見なしている 回答者がかなり少ないことも示されました。
リーダー企業のシニア・リーダーでは、プロジェク ト・マネジャーに対するイメージがより肯定的であ り、広範な戦略的目標を達成する上で、PMOと経 営幹部間の強力な戦略的連携がプロジェクトマネ ジメントの達成能力の強化に役立つと回答してい ます。しかし、このハイ・パフォーマンスなグループ においても、また改善の余地はあります。
地域に着目する
専門家に対する認識は世界中でほぼ 同じです。しかし、否定的な見方は北 米でより多く見られます。北米では、 プロジェクト・マネジャーは結果を チェックしてメモを取る人というイ メージがあり、中南米では専門家は 官僚や規則を守る人に多く関連付け られる傾向があります。
図2： シニア・リーダーがプロジェクト・マネジャーに対して認識している属性
出典：PMIおよびPwC、2021年。PMIとPwCの2021年グローバル調査：変革とプロジェクトマネジメント。
* 回答者に20の言葉とフレーズが書かれたリストを示し、回答者がプロジェクト・マネジャーをどう見ているのか的確に表現するものを 選ぶよう依頼。
達成能力のギャップ
プロジェクト・マネジャーにとって最も重要な属性について同僚を評価するよう回答者に依頼した ところ、最重要分野5つすべて（特に創造的な問題解決）において、達成能力にギャップがあること が明らかになりました。
人材担当マネジャーがベースラインの達成能力を測定してギャップを分析する能力は、投資の必要 性を数値化し、これらのギャップを埋めるための効果的な人材管理戦略を設計する上で必要不可 欠です。 社内外の達成能力評価フレームワークと学習ニーズの査定を各組織のニーズに合わせ て調整することは、関連データや洞察を体系的に収集し、有益な人材ヘルス・チェックの役割を果 たす上で役立ちます。
図3： 達成能力のギャップ：プロジェクト・マネジャーの上位5つの達成能力
出典：PMIおよびPwC、2021年。PMIとPwCの2021年グローバル調査：変革とプロジェクトマネジメント。
採用の再考が早急に必要
懸念すべきことに、回答者の3分の1が、戦略の実行に最も重要であり多くのプロジェクト・マネジャーに不足している上位5つ の達成能力を有する人材の採用が困難であると指摘しています。繰り返しになりますが、創造的な問題解決が最も重要です。 リーダー企業でさえ、深刻さは少ないにせよ、これらの必要不可欠なスキルを 有する人を見つけるのに苦労しています。
こうした課題にも関わらず、多くの組織がグローバルな人材採用において従来の アプローチに依存したままです。パワー・スキルとビジネスの洞察力を最優先事項 としているものの、縮小傾向にある同じ人材プール内で探し続けているのです。候 補者の多様性を高めるために積極的に活動している組織はわずか38%で、過小 評価されたコミュニティの若手のスキルアップを優先事項と見なしている組織は わずか15%です。リーダー企業の場合はそれぞれ47%、38%に上昇します。
地域に着目する
特に南米、南アフリカ、ヨーロッ パでは、すべての地域がある程 度採用の課題を抱えています。 中国では、問題に発展する可能 性は低いものの、5分の1の組 織が重要な5つのスキルを持つ 人材の採用は難しいと感じてい ます。
図4：採用のギャップ
出典：PMIおよびPwC、2021年。PMIとPwCの2021年グローバル調査：変革とプロジェクトマネジメント。
地理的な観点から、組織は主にその人材の居住地に焦点を 当てています。10分の4の組織が国内の別の地域で採用 し、海外で採用した組織はわずか8分の1です。リーダー企業 は、プロジェクト・マネジャーの採用において一歩先を行 き、約半数は現地以外で採用し、4分の1は海外で採用して います。独立系コントラクター、パートタイム従業員、臨時従 業員といった柔軟な人員配置モデルを採用しているのは、 全組織ではわずか38%、リーダー企業では45%です。そして 全組織のわずか50%（リーダー企業の場合58%）が、ジョ ブシェアリングやリモートワーク、代替勤務スケジュールな どの柔軟な働き方を提供しています。これはすなわち、パン デミックの最中に仕事と介護の責任を両立することに苦労 した女性たちを含め、数多くの潜在的候補者を組織が除外 していることを意味します。
多様性を高め、若手のスキルを向上させた 事例
Localizedは、中東において学生と新卒者を業界の専門 家やその他の人材ハブの雇用者とつなげることを目的にし たアプリの例です。https://www.localized.world
JPM Chaseは、米国全土における高賃金の仕事への道を 作るためのキャリア教育に投資しています。若手の夏期の 雇用機会は、早期の仕事経験も提供します。
The Coca-Cola Foundationの5by20プログラムでは、 世界中の600万人以上の女性に、ビジネス・スキル・トレー ニングやメンタリング、金融サービスや資産へのアクセスを 提供しました。
地域に着目する
中国およびサハラ以南のアフリカでは、柔軟な人員配 置モデルがより一般的で、適切な人材を見つけること はあまり困難ではありません。
もちろん、ギグエコノミーに参入することにはトレードオフが あります。採用の課題を軽減する助けになる一方で、組織の 知識や学習、および組織の中核となる達成能力であるプロ ジェクトマネジメントに対する影響があります。
専門的職業のイメージを変えるために積極的に活動してい るのは、全組織のわずか18%、そしてリーダー企業の31%で す。競争力のある採用や縮小する人材プールを考えると、プ ロジェクトマネジメントでの達成能力の価値について社内 外に積極的に伝えるよう行動しないことは、リスクの高い戦 略と言えます。また、多くの組織では、プロジェクト関連の資 格を持たない候補者を考慮に入れていません。事実、資格 に関する要件を軽減せず、増やしている組織が多いのです。
人材担当マネジャーは技術がどのように採用ニーズに影響 を与えるかも同時に考慮する必要があります。例えば、スケ ジュール作成やコスト見積りのスキルが今後も同様に必要 かどうか、これらのタスクが自動化されないかなどです。現 在、全組織のわずか4分の1、リーダー企業の2分の1が、技術 を活用して付加価値の低いプロセスを自動化しています。さ らに3分の1の組織が、5年後には人工知能（AI）や仮想現実 などの技術と共に自動化をより頻繁に使用するだろうと想 定しています。人材担当マネジャーは、この傾向に注視し、そ の戦略や予測を取り入れる必要があります。
米国退役軍人コミュニティをプロジェクトマネジメントに呼び込む
“退役軍人コミュニティにとって、メンタリングは非常に重要です。私たちは、プロジェクトマネジメントの リーダーシップの観点から非常によく整合できると思っていますが、ツールや方法論、管理予算などで ギャップがあります。私たちが業界で何が起きているかさえ知らず、自分たちの経験をテーラリングして 役割を見つけることができないことが課題になることがよくあります。退役軍人コミュニティにおいて、 メンターを見つけ、ビデオやインタビューなどの追加の情報ソースを見つけ、アジャイルなプロジェクト・ マネジャーや構造的なプロジェクト・マネジャーの日常について誰かが説明してくれれば、より良い 意思決定ができると思います”
MICHAEL QUINN氏
米国退役軍人の雇用への移行を支援しているHireMilitary & Tenova LLCのCEO
学習と育成の 強化
達成能力が組織戦略と整合していなければ、達成能力の構 築がそれに見合った関心を集めることは不可能です。プロ ジェクト・マネジャーの達成能力の育成における一番の障壁 （回答者の37%が指摘）として、学習と育成（L&D）が戦略的 優先事項に十分でないことが挙げられているのはそのため です。リーダー企業の28%でも同じ状況です。経営幹部に戦 略的パートナーと見なされることは確かに重要ですが、達成 能力を戦略のゴールと体系的に対応付け、定量化可能な投 資のビジネス・ケースを生み出す代わりにはなりません。 この隔たりはプロジェクト・マネジャーにとって明白です が、4分の1以上が、トレーニングが組織戦略と整合 していないと回答しています。
これはリーダー企業も努力すべき分野です。このハイ・パ フォーマンスなグループもまた、組織戦略とL&Dアクティビ ティが整合していないと報告しています。
したがって、最大の投資を行っている分野として、回答者の 40%がパワー・スキルやビジネスの洞察力ではなくツール やプロセス、方法論のトレーニングを挙げているのは、驚く べきことではありません。そして注目すべきは、リモートワー クにおけるコラボレーションとマネジメント・スキルの育成 を優先しているのは、全組織のわずか32%、リーダー企業の 41%に過ぎないということです。しかし、回答者の89%は、パ ンデミックの発生後にキャパシティの範囲内でリモートワー クを余儀なくされました。さらに、最大3分の1が、パワー・ス キルとビジネスの洞察力の育成はリモートで行うことが最 も難しいことの1つだと回答しています。
戦略的な優先順位付けがなされていないことは、トレーニ ングや育成の方法において、多くの組織が学習の好みや機 会の多様性を受け入れていないことの証拠でもあります （図5参照）。例えば、オンデマンドのマイクロラーニング・ ツールを提供しているか、ソーシャルおよび非公式の学習を 推奨している組織はわずか29%です。また、技術を利用して アジャイルで革新的な学習を継続的に推進している企業は わずか38%です。しかし、仮想現実などのデジタル技術は、 教えるのが難しいスキルに対して特に適しており、効果的な 学習経験を生み出すことができます。育成の焦点は個人に 向けられ、組織のおよそ3分の2がチームベースのトレーニ ングを見過ごしています。しかしチームはプロジェクトの基 盤であり、組織の成功に欠かせないものです。
図5：学習と育成をサポートするためのイニシアチブ
出典：PMIおよびPwC、2021年。PMIとPwCの2021年グローバル調査：変革とプロジェクトマネジメント。
当然ながら回答者はさまざまな不満を持っており、中でも重 要なものとして、トレーニングが十分に関心を持てるもので ない（30%）、品質が不十分（29%）、使用している学習方法 に十分な多様性がない（27%）、時間が長すぎる（21%）が挙 げられます。
重要なのは、トレーニングの利用と進捗を監視している組織 がわずか22%に過ぎない点です。つまり、78%の組織 は、L&Dプログラムが実際に達成能力の向上に結びついて いるかどうかを把握せず、執行部がこれらのプログラムに対 する投資対効果を認識できていないことを意味します。これ は、戦略的な優先順位付けがなされないことになります。ま た、トレーニングに対するアプローチを見直して発展させる ためのインセンティブを生み出せていないため、こうしたこ とを定期的に行っている組織はわずか23%にとどまってい ます。それに対し、リーダー企業の45%がトレーニング・プロ グラムを監視し、51%が定期的にこれを見直しています。
また組織は創造力を発揮して、公式のプロジェクトマネジメ ント・トレーニングを受けていないスタッフの力を活かす必 要があります。このようなスタッフは、プロジェクトの達成に おいて既にリスク要因になっています。このような「偶然プロ ジェクト・マネジャーになった人」にトレーニングを受けさせ ることに組織全体で優先的に取り組んでいると回答した人 は回答者全体のわずか13%でしたが、リーダー企業では 43%に達しました。
行動すべきこと
メッセージは明確です。組織が今すぐ達成能力の獲得に取り組み、競争優位性を獲得しないかぎ り、人材、プロジェクト、戦略のゴールがリスクにさらされます。
- 最優先に取り組む：達成能力と戦略的優先事項を明確に整合させながら、人材管理を経営幹 部の最優先事項にします。
- 数字に従う：重要な達成能力の評価、ギャップの特定、進捗の測定に対し、体系的なデータ主導 のアプローチを適用します。
- 採用を見直す：達成能力のギャップを埋めるため、よりスマートに人材を惹きつけることに取り 組みます。
- L&Dを高める：多様な学習方法を用いて、重要な達成能力の育成に投資します。
- 監視、評価して、再び監視する：人材戦略をフィードバックや進捗に基づいて見直し、発展させ、 ビジネスの優先順位に変更を加えます。
詳細資料：
PMIの人材管理のソート・リーダーシップ・シリーズでは、プロジェクトマネジメントの人材育成につ いてレポートしています。ここでは、このレポートで特定された機会と課題の「内容」や「理由」に対応 するための優れた「方法」を提案しています。
謝辞
PwCおよびPMIは、本調査とこのレポートで言及しているインタビューにご参加いただいた皆様に 感謝いたします。
PwCについて
PwCの目的は、社会の信頼を構築し、重要な問題を解決することです。当社は155か国の企業、そして 品質保証、顧問、税務サービスを提供する284,000人を超える人々のネットワークを築いています。 詳細はwww.pwc.comを参照してください。PwCは、PwCネットワークおよび/またはそのメンバー 企業（それぞれが個別の法人）を指します。詳細はwww.pwc.com/structureを参照してください。
このレポートは、PMIおよびPwC Researchとのコラボレーションによって作成されました。 PwC Researchは、PwC UKに拠点を置く100人の強力な調査専門家チームから構成され、戦略 変更を推進する証拠や洞察を提供し、意思決定やリスクの軽減、パフォーマンスの向上を支援し ています。www.pwc.co.uk/pwcresearch
プロジェクトマネジメント協会（PMI）について
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当社については、PMI.org、ProjectManagement.com、Facebook、Twitter、LinkedInをご覧くだ さい。
1 「大量退職」とはAnthony Klotz氏が生み出した用語であり、2021年4月以降、おそらくコロナ禍の影響と職場の状況により、世界中で自発的に仕事を辞める人が増加して いることを指します。
2 マイクロソフトの仕事動向指数、2021年。次の大きな混乱が生じるのはハイブリッドな仕事—準備はできていますか？マイクロソフト。
3 PwC、2021年。現代のプロジェクト・マネジャーとは：プロジェクトの影響力者を解き明かす。PwCレポート。
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