Jūyō jikō no sokutei

Purojekuto no seikō ni taisuru mikata o kaeru hitsuyō ga aru riyū

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概要

プロジェクトのインパクトと価値を実証するに は、測定が鍵になる。測定はプロジェクトに可 視性をもたらすとともに、プログラムまたはプ ロジェクトマネジメント・オフィス(PMO) の将来のビジネスケースを強固にするためのデ ータを提供する。ただし、プロジェクトの成功 をスコープ、スケジュール、コストという「鉄 のトライアングル」メトリックスに限定した場 合、プロジェクト(およびそれを監督する PMO)はしばしば、組織にとって投資対効果が 低く「危険信号」であると非難されることにな る。しかし、PMOが運用効率や顧客満足度とい った成果ベースの利益を強調することで、プロ ジェクトの捉え方を変更したらどうだろうか?

プロジェクトマネジメントの世界をリードする 権威であるProject Management Institute (PMI) とプロフェッショナルサービス企業の PwCは、プロジェクトベースの組織で測定さ れる成功がPMOに与える影響について、共同 で取り組んできた。当社によるグローバルな調 査によると、測定におけるイノベーション は、PMO成熟度の重要な特徴であることが示 されている。PMO成熟度指数では、上位10% の組織を構成する230のPMO(本レポートで は「上位10パーセント」と呼ぶ)を取り上げ る。これらの組織は、より多様な指標を導入 し、テクノロジーを活用してメトリックスの数 や種類、測定の頻度を増やしている。「上位 10パーセント」組織は、2020年には収益、 顧客満足度と獲得数(図1参照)、および環 境・社会・ガバナンス(ESG)指標において、 全組織を上回った。

また、本報告書では、PMOが測定へのアプロ ーチを再構築するために何ができるかを強調 している。これにより、進化する成熟度レベ ルの可視性が高まり、組織全体でPMOとプロ ジェクト・マネジャーの価値と影響力への認 識が促進される。

図1: 主要業績評価指標—上位10パーセント対全組織

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出典:PMI and PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021(PMIとPwCによる「トランスフォメーショ ンとプロジェクトマネジメントに関するグローバル調査」2021年)

測定に関する会話を始める

プロジェクトが発生すると、まず間違いなく「何を」 「いつ」「いくらで」行うかという計画プロセスから開 始する。また、プロジェクトの進捗状況を確認し、成功 を反映する際にも、これらの要素が基盤となることがよ くある。鉄のトライアングル(図2を参照)は、理解し やすく、定量化でき、追跡可能でもある。ただし、それ では、プロジェクトがもたらす広範なインパクトについ て、確固たるエビデンスベースとなるものは得られな い。プロジェクトの成果に関する会話は計画プロセス中 に発生するが、プロジェクト後ではなく、プロジェクト の開始時から測定が始まるように促す会話でなければな らない。PMOを戦略実現への価値ある貢献者として位 置づける上で、業績評価メトリックスと成果を最初から 最後までリンクさせる能力が非常に重要である。

上位10パーセントの組織は、COVID-19(新型コロナ ウイルス感染症)パンデミック中に、重要業績評価 指標(KPI)をより広範な組織戦略に整合させ、プロジェ クトのインパクトを伝達し、経営幹部レベルの視線を改 善する(そしてPMOに参加させる)ために最大限の努力 を払っている(図3参照)。このことが、より成果を重 視した測定方法を推進していると考えられる。当社の調 査では、これらの組織は、より多くのメトリックスとテ クノロジーを使って、より革新的な測定アプローチをと っていることが確認された。上位10パーセントに入るた めには、プロジェクトのインパクトを伝え、KPIをより広 範な組織戦略と整合させている可能性が高いことが分か っている。とはいえ、上位10パーセント企業でも、測定 へのアプローチや測定を容易にするためのテクノロジー の利用を改善するためにやるべきことはまだまだある。

図2: プロジェクトにおける三重の制約

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図3: 測定—上位10パーセント対全組織

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出典:PMI and PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021(PMIとPwCによる「トランスフォメーシ ョンとプロジェクトマネジメントに関するグローバル調査」2021年)

この調査では、プロジェクトやプログラムのインパクトを測定す る方法を改善するために、以下の4つの主要なアプローチを特定 している。

  1. 指標の数と測定頻度を増やす。
  2. 指標の有効性を高める。
  3. 適切なステークホルダーを巻き込む。
  4. テクノロジーの活用を拡大する。

PMIとPwCは、組織がプロジェクトの成 功を測定する方法が多様であることに着 目し、2021年7月から8月にかけて、こ の問題を探るためにプロジェクト、プロ グラム、ポートフォリオの提供を主導ま たは促進する立場にある4,069人を対象 に、共同でグローバル調査を実施した。 調査対象者は多岐にわたり、プロジェク トマネジメントの正式な資格を持つ人、 プロジェクト/プログラム/ポートフォ リオマネージャーなどの正式な役職を持 つ人、正式な役職ではなくともプロジェ クトマネジメントに携わる人、イニシア チブおよびワークストリームリーダーな どが含まれた。また、エグゼクティブの 視点も重視され、1,348名の経営幹部レ ベルから回答を得ている。

地域別スポットライト

南アジアの組織は、平均して最も多く の指標を有している(8.3)。中南米と ヨーロッパは、所定の指標の数が最も 少ない(それぞれ6.3、6.6)。

指標の数と測定頻度を増やす

このグローバル調査では、4,069人のプロジェクト・プロフェッシ ョナルのうち、組織内にプロジェクトの成功を監視するための正 式なメトリックスがないと答えたのはわずか12人だった。それ以 外の企業では、平均してすべてのプロジェクトに7.1のメトリック スを導入していたが、そのうちの4つは鉄のトライアングルに関連 していた(図4参照)。したがって、プロジェクトの成功を説得力 のある形で伝えるためには、さらに3つの指標が追加的に使われて いただけなのだ。プロジェクトのインパクト、さらに言うとPMO のインパクトを増幅させるには、社会的、環境的インパクトや投 資収益率などの追加的な指標を大きく取り上げる必要がある。時 間通り、範囲内、予算内というのは基本だが、それだけではプロ ジェクトがもたらす真の成果の変化を証明することはできない。

鉄のトライアングルへの過度の依存は、プロジェクト・マネジャ ーのイメージにも影響を及ぼしている。グローバル調査の参加者 に、専門外の人がプロジェクト・マネジャーをどのように表現す るかを尋ねたところ、54%の人が選択した「スケジューラー」が 2番目に多く使用される単語だった。しかし、上位10パーセント では、「スケジューラー」は、プロジェクト・マネジャーを表す 他の多くの記述語のうちのひとつに過ぎなかった。

図4: プロジェクトの成功の測定に使用されるメトリックス*

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出典:PMI and PwC Global Survey on Transformation and Project Management 2021(PMIと PwCによる「トランスフォメーションとプロジェクトマネジメントに関するグローバル調査」2021年)。

*参加者には、そこから選択できる15のメトリックスのリストが提供された。

また、上位10パーセントの参加者は、全組織と比較したとき、プロジェク ト・マネジャーを表現する言葉として「チェンジメーカー」「エッセンシ ャル」「ビジョンの実現」といった言葉をより多く使用した。このことか ら、指標の範囲を広げることは、プロジェクトマネジメント能力の知覚価 値に影響を与え、人材危機の対処にも役立つことが示唆される。

また、測定の頻度も課題になっている。調査結果によれば、一貫してパフ ォーマンスを測定およびレビューしているのはPMOの41%のみであり、プ ロジェクトのマイルストーンとインパクトを経営幹部レベルに定期的に伝 達しているのは半数強にすぎない。このふたつの要素はともに、インデッ クスのPMO成熟度を向上させる鍵であり、プロジェクトとPMOのパフォー マンスを評価するために測定値の使用を定期的に実施する必要がある。

指標の有効性を高める

指標の有効性には、ふたつの側面があり、第1は適切な指標を選択するこ と、第2は指標の実装方法である。

適切な指標を選択すること:あるプロジェクトで有効な指標が、将来の成 功を評価するための指標としても最適とは限らない。スコープ、スケジュ ール、コストは常に不変だが、成果の指標は進化する必要がある。指標 は、適切な人材によって積極的にレビューされなければならない。そこで は、プロジェクトの効果を最適な形で伝え、将来のプロジェクトに反映さ せるためには、指標が何を示しているのかを、目的意識を持って協調的に 考察することが欠かせない。この考察は、日々のチームミーティング、プ ロジェクトレビュー、PMOパフォーマンスの監視の一部として、ごく当た り前のものにならなければならない。

指標の実装方法:顧客満足度スコアの算出方法はさまざまだが、その意味 は普遍的に理解されている。また、FonterraのグローバルIT PMOリーダー であるSam Faridが説明しているように、慎重に設計されたフォローアッ プ調査によって実装および定量化もできる(ケーススタディを参照)。逆 に、社風の変化(新しいプロセスを採用する従業員の意欲など)や運用効 率については、さらに大きな課題があり、メトリックスを定義して、それ を理解しやすい方法で提示しなければならない。顧客満足度と同様に、成 功の閾値も定義する必要があるが、その閾値がどうあるべきかは、あまり 明白ではない。たとえば、採用を追跡し、行動の変化を監視するには、従 業員や顧客との協議を通じてさらなる状況説明が必要だが、PMOは、プロ ジェクト・プログラム・マネジメント(PPM)ソフトウェアを介してこれ をより広範なプロジェクトデータとリンクさせることによって、さらなる 価値を付加できる。

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セクター別スポットライト

民間医療機関で働くプロジ ェクト・プロフェッショナル は、より広範な組織戦略やKPI との整合性を成功の尺度とし て用いる傾向が強い(世界全組 織での38%に対して54%)。 COVID-19が流行する以前から、 医療業界は、患者の転帰を改 善するための投資を増やすと 同時に、より効率的な方法を 模索してきた。テクノロジー はその実現にとって重要であ り、患者データを集約して、 患者、コミュニティ、医療従 事者の体験の理解を加速させ るという基本的な役割を担っ ている。世界平均と比較する と、民間医療セクターのプロ ジェクト・マネジャーは、プ ロジェクトやプログラムのイ ンパクトを積極的に測定する ためにテクノロジーを活用す る傾向が強い(世界平均の 33%に対して40%)。

適切なステークホルダーを巻き込む

適切な指標を選択するためには、適切なステークホルダーを巻き込む必要 がある。当社の調査によると、PMOを設置している組織のうち、成功メト リックスの策定にPMOが実際に関与しているのは63%のみ、経営幹部レベ ルが関与しているのは39%に過ぎないことが明らかになった。PMOと上 級管理職の協力なしに開発された指標は、組織の戦略的ビジョンに沿わな いメトリックスを生み出す危険性がある。上位10パーセントの組織は、顧 客、コンサルタント、外部ステークホルダーなど、より多様な関係者を巻 き込み、メトリックスを真に重要な成果に集中させることで、測定方法を さらに洗練させている。

テクノロジーの活用を拡大する

当社グローバル調査の参加者の3分の1は、プロジェクトやプログラムのインパクトを効果的 に測定するために、自分の組織がテクノロジーを活用していると回答している。戦略実行マ ネジメント・テクノロジーは、これらの組織が鉄のトライアングルを超えてより多くのメト リックスを採用するのに役立つ。測定を支援するテクノロジーを使用していない組織ではわ ずか6.5のメトリックスであるのに対して、平均で8.3のメトリックスを採用している。

パンデミック時のリモート勤務の際に、測定支援テクノロジーを使用する組織のプロジェク ト・マネジャーの79%が、プロジェクト/プログラムのインパクトを効果的に測定するのは容易 だったと回答している。これは、測定支援テクノロジーを利用していない組織での63%と比較 される。測定にテクノロジーを使用しているPMO参加者の3分の1以上が、PMOは非常に成功し ていると述べているのに対し、測定にテクノロジーを使用していないPMOでは21%であった。

メリットがあるのはPMOだけではない。プロジェクトやプログラムのインパクトを測定する ためにテクノロジーが活用されているところでは、組織全体として、収益、環境・社会・ガ バナンス(ESG)指標、顧客満足度メトリックス、顧客獲得レベルの面で、2020年のパフォ ーマンスが2019年比で向上している。

ただし、測定にテクノロジーを活用することにメリットを感じている組織でも、依然として テクノロジーへの投資に対しては同様の障壁に直面している。全体として、予算の制約がテ クノロジーへの投資を妨げる主な要因であると回答したのは54%にのぼる。この制約は、購 入価格、メンテナンス、トレーニングなど、さまざまな要因から生じている。コストという 障壁は、測定を容易にするためのテクノロジーをどれだけ組織がすでに使っているかに関係 なく、全組織に当てはまる。

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ケーススタディ:

Fonterra Co-operative Group

測定を可能にする テクノロジーの活用

Sam Faridは、Fonterra Co-operative Groupのグ ローバルIT PMOマネージ ャー。Fonterra(フォン テラ)は乳製品の世界最 大級の生産・輸出企業 で、ニュージーランドに 本社を置き、40カ国以上 に事業所を構える。

4年前にSam Faridは、Fonterraの集中型IT PMOの復活を指揮した。このイニシアチ ブの一環として、PMOはプロジェクト・ポートフォリオ・マネジメント(PPM)ソ フトウェアの実装に投資し、インタビュー時点では、このソフトウェアを活用して プロジェクトとポートフォリオ情報の可視性を高めることに重点を置いていた。

PPMソフトウェアは、以下のマネジメントを含めて、様々なメリットをもたらす:

  • 観念化
  • 追跡とレポート
  • 計画とコラボレーション
  • 財務

これらの機能を統合することで、信頼できる唯一の情報源が作成され、オンデマン ドでリアルタイムのデータが収集され、投資に関する意思決定が向上する。「スプ レッドシートから脱却してもらうということです」とサムは言う。「スプレッドシ ートは、信頼できる唯一の情報源にとっては悪夢となるため、自分固有の尺度から 一元化されたシステムに移行してもらおうということです。」

IT PMOが提供するツール、プロセス、フレームワークが価値の創造に役立っているか どうかを理解することが、PMOの成功を測定する上での鍵となる。サムとそのチーム は、顧客満足度を介して成功を測定した。「喜んでもらえなければ、満足してもらえ なければ、ダメなんだ!」顧客満足度は、さまざまな方法で測定され、対応される。

  • 年次調査:PMOに対する満足度を把握するために、プロジェクト・マネジャーと PMOコミュニティの主要なステークホルダーに送信される。例えば、オンボーディ ング(新人研修)やコミュニケーションなど、PMOのさまざまな分野を評価する。
  • 年間PMOロードマップの見直し:年次調査や、戦略、オペレーションモデルの方 向性などの重要な情報源からのインプットを基に、PMOの年次作業計画(ロード マップ)を作成する。ロードマップは、顧客満足度を向上させるために、次の期 間(最長で2年間)に行うべき優先的なアクションと改善の概要を示す。また、こ れによりPMOは、例えばKPI(重要業績評価指標)やOKR(目標と成果指標)な ど、来期における成功をどのように測定するかを定義できる。
  • 実装後レビュー(PIR):すべてのプロジェクト終了後、プロジェクトチームと ステークホルダーは、PMOによって確立された定義済みのテンプレートを使っ て、定性的および定量的なレビューを行う。PIRからのアウトプットは、PMOの ロードマップと改善計画に反映される。
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行動の呼びかけ

測定を正しく行うことは、PMO成熟度に不可欠な要素であり、プロジェクトの可視化、 プロジェクトのインパクトと価値に関するエビデンス、そしてPMOの将来のビジネスケ ースを強化するデータを提供する。測定に対して創造的になるべき時が来た:

  • プロジェクトとPMOの成功のための会話を、成果ベースの測定から始める。鉄のト ライアングルは依然重要だが、それだけを尺度にしてはならない。組織全体で協力し て重要な指標を立てることは、プロジェクト・マネジャーのイメージをスケジューラ ーからチェンジメーカーに変えるための重要な鍵となる。
  • PMOと経営幹部レベルの間のコラボレーションを強化し、適切なメトリックスを特定 するために、より多くのステークホルダーを巻き込み、この会話を早々に開始する。 指標の有効性を振り返る - 指標はプロジェクトやステークホルダーのニーズに応じて、 時間をかけて進化させる必要がある。
  • 戦略実行マネジメント・テクノロジーや利益実現ツールなど、測定を容易にし、プロ ジェクトの成功ストーリーを語るのに役立つテクノロジーに投資する。テクノロジー を使ってプロジェクトのインパクトを効果的に測定している組織は、そうでない組織 に比べて、より多くのメトリックスを使い、より良い業績を報告する可能性が高い。

謝辞

PwCとPMIは、本レポートで参照した調査および定性面接に参加してくださった皆様に感 謝申し上げます。

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PwCについて

PwCの目的は、社会における信頼を築き、重要な問題を解決することです。当社は、世界155カ 国で284,000人以上の従業員が、保証、アドバイザリー、税務の各業務において質の高いサー ビスの提供に取り組んでいる企業ネットワークです。詳しくは、www.pwc.comを参照してくだ さい。PwCは、PwCネットワークおよび/またはひとつ以上の会員企業を指し、各会員企業は独 立した法人格を有しています。詳しくは、www.pwc.com/structureを参照してください。

本報告書は、PMIとPwC Researchが共同で作成したものです。PwC Researchは、PwC UKを 拠点とする100名のリサーチ・プロフェッショナルの強力なチームであり、戦略的変化の推 進、意思決定の支援、リスクの軽減、パフォーマンスの向上に役立つエビデンスとインサイ トを提供しています。www.pwc.co.uk/pwcresearch.

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Project Management Institute (PMI) について

PMIは、世界中で数百万人ものプロジェクト・プロフェッショナルとチェンジメーカーの成長 するコミュニティのための、世界をリードする専門職団体です。

PMIは、プロジェクトマネジメントの世界的権威として、人々がアイデアを実現するための力 を提供しています。PMIは、グローバルな提言、ネットワーク、コラボレーション、研究、教 育を通じて、組織と個人がよりスマートに仕事ができるようにし、変化の激しい世界での成 功を支援しています。

1969年から続く、誇り高い遺産に基づいて設立されたPMIは、世界中のほぼすべての国で、キ ャリアアップ、組織の成功強化、新しいスキルや働き方によるチェンジメーカーの最大限の 影響力を実現するための「目的達成型」組織として活動しています。PMIが提供するものに は、世界的に認められた規格、認定資格、オンラインコース、ソートリーダーシップ、ツー ル、デジタル出版物、コミュニティなどが含まれます。

PMI.orgProjectManagement.comFacebookTwitter、およびLinkedInにアクセスして ください。

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Project Management Institute | グローバル本部 | 14 Campus Blvd Newtown Square, PA 19073-3299 USA | 電話: +1 610 356 4600

©2022 Project Management Institute. All rights reserved.「PMI」、 PMIロゴ、およびスローガン「Powering the Project Economy」は、Project Management Institute, Inc. の商標です。PMI商標の包括的なリストについては、PMI法務部にお問い合わせください。「PwC」およびPwCロゴは、 PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) の商標です。本書に掲載されているその他の商標、サービスマーク、商号、トレードドレス、製品名およびロゴは、それぞれの所有者に帰属します。ここで明示的に許諾されていない権利は、すべて留保されます。
CNT-21-030-TL(01/2022)

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