Quando viajo pelo mundo defendendo o valor do gerenciamento de projetos, programas e portfólio com líderes de organização em nome das 700.000 partes interessadas do PMI, ouço muitos executivos falando a respeito de estratégia e “iniciativas estratégicas” em suas organizações. Acho interessante o fato de eles nem sempre reconhecerem que cada iniciativa estratégica é essencialmente um projeto ou um programa, e que qualquer mudança estratégica em uma organização ocorre através de projetos e programas. Esperamos poder fornecer esse contexto e fazer a conexão através do relatório 2013 Pulse of the Profession™ (Pulso da Profissão em 2013), do PMI.
Sou lembrado de John Kotter, aclamado autor e ex-professor da Harvard Business School, que recentemente escreveu que “a estratégia deve ser vista como uma força dinâmica que constantemente procura oportunidades, identifica iniciativas para capitalizá-las e completa essas iniciativas de forma rápida e eficiente.” 1 Ele reconhece a ligação inseparável entre estratégia e execução, que é onde o gerenciamento de projetos, programas e portfólio proporciona valor inigualável para as organizações.
Gerentes de projeto há muito tempo perceberam o valor que suas competências profissionais proporciona às organizações:
- Ao incorporar práticas padronizadas para reduzir riscos,
- Ao insistirem em patrocinadores ativos e envolvidos, que servem como defensores das iniciativas, e
- Ao investirem em certificações respaldadas pela empresa para gerentes de projeto que falam uma língua comum e, portanto, evitam o caos em um ambiente turbulento.
Quando as organizações continuam a executar seus projetos e programas cada vez melhor, elas impulsionam o sucesso. Mas quando os executivos da organização menosprezam o benefício de um gerenciamento eficaz de projetos, programas e portfólio - gerenciamento das iniciativas estratégicas—eles colocam dinheiro de verdade em risco, e talvez mais.
A pesquisa do Pulse of the Profession™ do PMI, que é compatível com outros estudos, mostra que menos de dois terços dos projetos atendem seus objetivos e intenções de negócios (as taxas de sucesso vêm caindo desde 2008) e que cerca de 17 por cento fracassam completamente.
Projetos fracassados desperdiçam o dinheiro de uma organização: para cada US$ 1 bilhão de dólares gastos em um projeto fracassado, US$ 135 milhões de dólares são perdidos para sempre… ou seja, são irrecuperáveis.
Portanto, se o projeto que não vingou faz parte das iniciativas estratégicas previstas para impulsionar o sucesso de organização, ele certamente terá um impacto financeiro na linha de lucro. E se os benefícios esperados não são realizados, vantagens competitivas podem ser desperdiçadas, eficiências perdidas, e organizações não podem funcionar em um ambiente de negócios do tipo “fazer mais com menos”.
Ao longo deste relatório, você vai ler sobre como organizações de alto desempenho estão fazendo tudo que podem para minimizar riscos através da melhoria dos resultados de seus projetos e programas. Noventa por cento de seus projetos atendem seus objetivos e intenções de negócios originais em comparação com 34 por cento de organizações de baixo desempenho.
E não estamos falando apenas sobre tempo, escopo e orçamento. Organizações de alto desempenho se concentram na execução E alinhamento através de:
- Amadurecimento de práticas de gerenciamento de portfólio para aprimorar o equilíbrio entre investimento e risco
- Aumento da agilidade organizacional para permitir flexibilidade e reação rápida, e
- Acompanhamento da percepção de benefícios para além do final de um projeto por meio de operações para verificar o retorno sobre o investimento
Isso dito, continue lendo para descobrir como organizações de alto desempenho estão arriscando 14 vezes menos dinheiro do que suas contrapartes de baixo desempenho. Que tal isso como vantagem competitiva?
Mark A. Langley
Presidente e CEO
Project Management Institute
Resumo Executivo
Com bilhões de dólares dependendo do sucesso e fracasso de projetos, não é de admirar que as organizações estejam se esforçando para gerenciar projetos com mais eficiência. O gerenciamento eficaz e estratégico de projetos, programas e portfólios não é apenas essencial para as organizações; a má execução pode conduzi-las por um caminho que leva ao abismo.
A Pulse of the Profession™ do PMI considera que o desempenho no atendimento das metas, cronogramas e orçamentos do projeto afeta significativamente a capacidade de prosperar de uma organização. Organizações com alto desempenho nestes três medidores arriscam apenas US$ 20 milhões de dólares para cada US$ 1 bilhão gasto, enquanto suas contrapartes menos bem sucedidas comprometem US$ 280 milhões de dólares para o mesmo US$ 1 bilhão gasto. Essa disparidade de 14 vezes pode fazer a diferença para uma organização sustentar ou descontinuar operações.
O imperativo para melhorar o gerenciamento de projetos para obtenção de vantagem competitiva é evidente. Apesar das barreiras à sua implementação—incluindo a necessidade de fazer mais com menos, expandir as prioridades globais e possibilitar a inovação—existem lições a serem aprendidas com organizações de alto desempenho e projetos de sucesso que podem ser replicadas em organizações de todos os tipos para melhorar o valor delas.
As organizações que apresentam melhor desempenho abordam o gerenciamento de projetos, programas e portfólio de forma diferente de suas contrapartes:
- Elas criam eficiências para impulsionar o sucesso organizacional.
- Elas se concentram no gerenciamento de talentos e em melhorar seu papel no gerenciamento de projetos.
- Eles empregam práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio de forma estratégica.
As organizações de alto desempenho padronizam e amadurecem suas práticas de projetos, programas e portfólio ao longo do tempo para impulsionar eficiências em toda a organização—mas não param por aí. Elas também implantam essas ferramentas com funcionários talentosos e os capacitam a liderar seus projetos—e não apenas gerenciá-los—ao treiná-los nas melhores práticas e estabelecendo planos de carreira definidos.
Organizações de alto desempenho posicionam o gerenciamento de projetos, programas e portfólio estrategicamente, com visibilidade para a alta administração, patrocínio ativo de projetos por executivos, e práticas de gerenciamento de projetos padronizadas. E elas implantam essas competências com o objetivo de maximizar o valor organizacional.
As páginas a seguir exploram mais detalhadamente essas conclusões e traçam um caminho a seguir para a maneira como todas as organizações podem otimizar o gerenciamento de projetos para alcançar o sucesso.
Os Riscos de Subvalorizar o Gerenciamento de Projetos
Atividades de projetos e programas mudam nas organizações. Quando eles falham, as organizações perdem dinheiro e participação de mercado, e tornamse menos inclinadas a executar suas estratégias e dilapidar vantagens competitivas. Com tudo isso em jogo, projetos, programas e especialmente o portfólio não podem ser deixados ao acaso. Eles precisam ser administrados por profissionais capacitados e treinados de forma padronizada em toda uma organização, e alinhados com a estratégia organizacional para garantir o sucesso.
A terceira pesquisa global sobre o estado atual do gerenciamento de projeto realizada pela PricewaterhouseCoopers LLC (PwC) em 2012 revelou que cerca de 97 por cento dos entrevistados acreditam que o gerenciamento de projetos é fundamental para o desempenho empresarial e o sucesso organizacional, e 94 por cento acreditam que o gerenciamento de projetos permite o crescimento dos negócios.
No entanto, a Pulse of the Profession™ deste ano verifica que as organizações subestimam o gerenciamento de projetos e não se concentram o suficiente no desenvolvimento de talentos. Apenas cerca de metade dos entrevistados (54 por cento) dizem que suas organizações entendem plenamente o valor do gerenciamento de projetos. Apesar da Pulse deste ano demonstrar o imperativo estratégico do gerenciamento de projetos amadurecido, esta competência muitas vezes carece de representação nos níveis mais altos, com apenas seis por cento das organizações tendo um papel relacionado ao gerenciamento de projeto no nível C.
Talvez como resultado desta subvalorização do gerenciamento de projetos, programas e portfólio, as taxas de sucesso do projeto estejam em declínio. Isto sugere que as organizações devem amadurecer suas práticas de projetos, programas e portfólio para reverter esta tendência e promover o sucesso em toda a organização. Desde 2008, a porcentagem de projetos que os gerentes de projeto dizem que atenderam seus objetivos originais e a intenção do negócio diminuiu 10 pontos percentuais (de 72 por cento em 2008 para 62 por cento em 2012).
O declínio das taxas de sucesso de projetos tem ramificações que se estendem para além do escopo de qualquer projeto individual. Quando cronogramas de projetos não são cumpridos, quando orçamentos são estourados ou quando metas de projeto previstas não são cumpridas, demandas imprevistas recaem sobre outros recursos—pessoas, projetos, produtos, orçamentos e metas organizacionais em geral. Isso se resume em dinheiro desperdiçado que uma organização nunca poderá reaver (Ver Figura 1).
Figura 1: As organizações arriscam perder uma média de US$135 milhões de dólares para cada US$1 bilhão de dólares investido em um projeto.
Os entrevistados informam que as práticas de gerenciamento de portfólio, programas e projetos em suas organizações ainda não estão maduras (Ver Figura 2). As organizações vão continuar a por dinheiro em risco, a menos que invistam em maneiras de corrigir isto—mediante mudança para um modelo estratégico onde o gerenciamento de projetos, programas e portfólio seja integrado à essência de sua cultura organizacional.
Figura 2: Apenas uma fração das organizações apresenta altos níveis de maturidade.
Treinamento e Desenvolvimento são Fundamentais
A Pulse mostra que o treinamento e o desenvolvimento em gerenciamento de projetos diminuíram desde 2010 (Ver Figura 3). Cada vez menos organizações estão fornecendo treinamento em ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos (de 65 por cento em 2010 para 59 por cento em 2012). Menos da metade tem um processo para desenvolvimento da competência de gerenciamento de projeto (45 por cento, abaixo dos 52 por cento em 2010) ou possui um processo para amadurecimento das práticas de gerenciamento de projeto existentes (44 por cento, abaixo dos 51 por cento em 2010).
Com estas tendências, não é de estranhar que apenas quatro em cada 10 gerentes de projeto (42 por cento) digam que existe um plano de carreira definido para gerenciamento de projetos dentro de suas organizações. E quanto mais baixo o cargo do gerente de projeto em uma empresa, menor a probabilidade de ele ou ela dizer que há um plano de carreira definido. Dessa forma, as organizações poderiam arriscar perder gerentes de projeto talentosos ainda em desenvolvimento, que poderiam sentir a necessidade de procurar empregos com um plano de carreira mais previsível.
Figura 3: Treinamento interno e processos relacionados estão em declínio.
Impulsionando o Sucesso Organizacional em um Ambiente Complexo
É vital entender com o que se parecem as organizações de alto desempenho em gerenciamento de projetos e como elas trabalham. Para fazer isso, nós examinamos os dados através da lente de organizações que apresentam alto desempenho e aquelas com baixo desempenho em relação ao sucesso do projeto (Ver Figura 4).
Figura 4: O nível de desempenho é determinado pela porcentagem de projetos que atendam as três medidas de desempenho de projeto.
Apenas oito por cento das organizações são consideradas de alto desempenho, enquanto quase três vezes esse número de organizações (22 por cento) são de baixo desempenho. O baixo desempenho afeta gravemente o sucesso de uma organização—organizações de baixo desempenho correm o risco de desperdíçar 14 vezes mais dinheiro em projetos do que as organizações de alto desempenho (Ver Figura 5).
Figura 5: Organizações de baixo desempenho arriscam US$280 milhões de dólares em cada US$ 1 bilhão de orçamento. Organizações de alto desempenho arriscam apenas US$ 20 milhões.
A Necessidade de Eficiência – Fazer Mais com Menos
O imperativo para esforçar-se para obter alto desempenho e reduzir a quantidade de dinheiro em risco nunca foi mais claro. As pressões econômicas globais persistem, tornando crítico que as organizações realizem mais com menos recursos.
O Levantamento Econômico Resumido do PMI informa que, em 2012, houve um aumento no número de projetos que foram adiados ou cancelados devido às condições econômicas, invertendo uma tendência vista nos dois anos anteriores (Ver Figura 6).
Embora os economistas prevejam crescimento lento da economia mundial até 2016, este aumento no número de projetos cancelados e adiados sugere uma tendência mais ampla de falta de entendimento pelas organizações do valor do gerenciamento de projetos. É crucial para as organizações alinhar os projetos com estratégias empresariais mais amplas e posicionarem o gerenciamento de projetos, programas e portfólio como impulsionadores chaves de negócios para o sucesso organizacional, particularmente em vista das pressões de negócios, que só vão continuar a elevar:
A queda da confiança no crescimento da receita – A 16a Pesquisa Anual CEO Global da PwC mostrou que apenas 36 por cento dos CEOs em todo o mundo estão “muito confiantes” de que suas empresas terão crescimento da receita nos próximos 12 meses, abaixo dos 40 por cento em 2012 e 48 por cento em 2011.
Expansão para mercados novos e emergentes – No Estudo CXO Global Wipro 2012, uma pesquisa com mais de 300 CEOs e outros executivos de nível C em empresas globais (mais de US$ 500M de receita anual), 75 por cento dos entrevistados indicaram que investimento e expansão para mercados emergentes são muito ou extremamente importantes para suas estratégias atualmente. Estrategizar a entrada nestes mercados emergentes provavelmente vai aumentar a concorrência e criar mais projetos para organizações, que podem ou não ter recursos adicionais para dedicar a eles. Neste último caso, os recursos serão distendidos ao máximo e os gerentes de projeto terão que descobrir a melhor forma de aplicá-los.
Localização de competências – Pesquisa realizada pela McKinsey mostra que 443 cidades de mercados emergentes responderão por impressionantes 47 por cento do crescimento do PIB mundial até 2025. De acordo com esses dados, as organizações não só precisam mudar seu enfoque e recursos para estes mercados emergentes para capitalizar com o seu crescimento, mas precisam fazer isso de uma forma que alavanque os recursos locais. Essa pode ser uma oportunidade para posicionar ainda mais o gerenciamento de projetos para desenvolver economias de escala e aumentar a eficiência.
Figura 6: Percentual de projetos cancelados ou adiados devido às condições econômicas aumentou desde o 4° T de 2011.
O que diferencia as organizações de alto desempenho?
Nesse ambiente complexo, entender o que é preciso para se tornar uma organização de alto desempenho tem potencial para melhorar os resultados de uma organização. A Pulse considera que organizações de alto desempenho são significativamente mais propensas do que organizações de baixo desempenho a focar no gerenciamento de talentos, suporte a gerenciamento de projetos padronizados e se empenharem pelo alinhamento contínuo (Ver Figura 7).
Figura 7: Organizações de alto desempenho são significativamente mais propensas do que organizações de baixo desempenho a relatar que possuem cada prática já estabelecida.
Organizações de alto desempenho oferecem treinamento e desenvolvimento consistente e contínuo para gerentes de projeto para aumentar o sucesso organizacional (Ver Figura 8). Elas são significativamente mais propensas que organizações de baixo desempenho a ter um plano de carreira definido para gerentes de projeto, ter um processo para desenvolver a competência do gerenciamento de projetos e oferecer treinamento sobre a utilização de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos.
Figura 8: Organizações de alto desempenho têm mais formação implantada do que organizações de baixo desempenho, o que implica que o enfoque no gerenciamento de talentos melhora o sucesso do projeto.
Ter um plano de carreira claramente definido para gerentes de projeto resulta em maior sucesso nos projetos. Examinando resultados de projeto específicos entre as organizações que têm um plano de carreira definido em relação àquelas que não têm, os dados mostram claramente uma maior taxa de projetos concluídos no prazo, dentro do orçamento e atendendo as metas (Ver Figura 9).
Figura 9: Organizações com um plano de carreira definido têm maiores taxas de sucesso de projetos do que as organizações sem um plano de carreira definido.
Organizações que têm treinamento contínuo para seu pessoal na utilização de ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos também têm resultados de projeto melhores (Ver Figura 10).
Outros relatórios confirmam a importância do desenvolvimento de talentos no sucesso organizacional. A terceira pesquisa global sobre o estado atual do gerenciamento de projetos, realizada pela PwC mostrou que 67 por cento de seus participantes concordaram que o treinamento em gerenciamento de projeto contribuiu para o desempenho empresarial. Dos entrevistados que indicaram que havia treinamento disponível, os dados da pesquisa revelaram que a maioria de seus projetos teve melhor rendimento em três dos cinco indicadores chave de desempenho—escopo, qualidade e benefícios empresariais.
A Pesquisa Inovação Global 1000 anual da Booz & Co. também confirma que os impulsionadores de desempenho da inovação não são tanto o dinheiro investido por uma organização em inovação, mas sim a qualidade de seus talentos, processos e tomada de decisão, e como as organizações usam o dinheiro e outros recursos. Talentos, processos e tomada de decisão são os pilares do gerenciamento de projetos, tornando-se a formula chave através do qual inovar.
“Ter um plano de carreira claramente definido para gerentes de projeto resulta em maior sucesso nos projetos.”
Figura 10: O treinamento contínuo contribui para os resultados de sucesso do projeto.
Suporte a gerenciamento de projetos padronizado para impulsionar a eficiência
A padronização leva a uma utilização eficiente de recursos, o que permite que mais tempo e recursos sejam concentrados em liderar, inovar e apresentar produtos e serviços—e, em última análise, leva a uma vantagem competitiva. Organizações de alto desempenho são quase três vezes mais propensas a usarem práticas padronizadas em toda a organização do que organizações de baixo desempenho (36 por cento vs. 13 por cento). Isso leva a melhores resultados em seus projetos.
A padronização também é crítica na medida em que mais organizações procuram inovar através de parcerias com outras entidades que historicamente foram concorrentes. O Estudo CEO IBM em 2012 revelou que 53 por cento dos CEOs inovam com parceiros. O estudo CXO Global da Wipro informa que 81 por cento concordam que inovação requer colocar rapidamente novos produtos e/ou serviços no mercado. Em seu livro Open Innovation: The New Imperative for Creating And Profiting from Technology (Inovação Aberta: O novo imperativo para criar e lucrar com a tecnologia), Henry William Chesbrough definiu essas parcerias como “inovação aberta” e postulou que “a inovação aberta é um paradigma que pressupõe que as empresas podem e devem usar ideias externas, bem como ideias internas e trajetórias internas e externas para comercializar na medida que as empresas procuram avançar sua tecnologia”. O livro Open Innovation também destaca a necessidade das organizações e, em última análise, do gerenciamento de projetos, de ter práticas padronizadas implantadas para facilitar a capacidade de trabalhar juntos e, por essa razão, o sucesso da inovação aberta. A Pulse verifica que menos de um quarto (23 por cento) dos entrevistados indicam que práticas de gerenciamento de projeto padronizadas são utilizadas completamente em suas organizações.
Ter patrocinadores de projeto ativos - executivos que defendem ativamente o valor estratégico dos projetos e transmitem os benefícios planejados para as partes interessadas - é fundamental para o sucesso dos projetos de uma organização. Entretanto, o apoio dos altos escalões da organização deve ser sincero. Conforme observado por Jeffrey Liker em The Toyota Way “, … a diferença entreo sucesso e o fracasso é a diferença entre a administração superior acenar com a cabeça e apoiar verbalmente e receber ação efetiva da administração superior… Um líder comprometido deve fornecer os recursos para manter as coisas em movimento. Isso inclui pessoal de alto nível para trabalhar de forma inteligente, suporte financeiro e delegar responsabilidade para a entrega de resultados.”
Figura 11: Organizações com uma porcentagem mais elevada de patrocinadores do projeto ativos desfrutam de maiores taxas de sucesso do projeto do que aquelas com uma menor porcentagem de patrocinadores do projeto ativos.
A Pulse mostra que organizações com patrocinadores de projeto ativos são mais propensas a ter melhores resultados de projeto (veja Figura 11). Mais de três quartos dos projetos (79 por cento) em organizações de alto desempenho desfrutam de patrocinadores de projeto ativos, em comparação com menos da metade (43 por cento) das organizações de baixo desempenho.
Empenho contínuo por alinhamento
Organizações de alto desempenho são pelo menos quatro vezes mais propensas do que as organizações de baixo desempenho de ter atingido a maturidade em suas práticas de gerenciamento de projeto (Ver Figura 12).
Figura 12: Organizações de alto desempenho têm níveis mais elevados de maturidade.
Os dados da Pulse mostram claramente que práticas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio mais maduras resultam em um melhor desempenho do projeto (Ver Figura 13). Organizações com práticas de gerenciamento de projeto, processos de realização de benefícios, práticas de gerenciamento de portfólio e práticas de gerenciamento do programa desenvolvidos, e as organizações com grande agilidade organizacional têm resultados de projeto significativamente melhores do que suas contrapartes que estão menos avançadas em suas práticas de gestão de projeto.
Figura 13: Práticas de amadurecimento impulsionam o cumprimento das metas e intenções de negócios dos projetos.
Dar passos na direção certa
Embora a pesquisa Pulse of the Profession™ do PMI tenha descoberto alguns declínios em áreas como treinamento de gerenciamento de projeto e taxas de sucesso de projeto, ela revela, não obstante, algum movimento positivo na aplicação estratégica de práticas de gerenciamento de projeto e alinhamento com os objetivos empresariais mais amplos da organização.
Na verdade, mais de três quartos dos gerentes de projeto (76 por cento) dizem que seus projetos estão melhor alinhados à estratégia organizacional hoje do que quando comparados com um ano atrás.
A porcentagem de organizações com escritórios de gerenciamento de projetos (EGPs), ou um departamento similar de gerenciamento de projetos centralizado está crescendo. Quase sete em cada 10 organizações (69 por cento) têm um EGP, em cada 10 (61 por cento) em 2006, quando a PMI começou este acompanhamento.
Cada vez mais as organizações estão estabelecendo EGPs com responsabilidades por toda a empresa, os quais estão crescendo mais rapidamente do que aqueles que atendem a um departamento, região ou divisão da organização. Em comparação com seus colegas regionais e divisionais de departamentos específicos, os EGPs no âmbito de toda a empresa são mais focados nos aspectos estratégicos do gerenciamento de projetos, tais como treinamento, gerenciamento de portfólio, estabelecimento de métricas e desenvolvimento da maturidade de gerenciamento do projeto básico. Estas constatações sugerem que, à medida que mais EGPs são criadas por toda a empresa, mais projetos serão alinhados com as metas de negócio da organização e o gerenciamento de projetos será executado de maneira mais estratégica.
Organizações com práticas de gerenciamento de projetos amadurecidas relatam mais sucesso em projetos e menos dinheiro perdido devido à falha de projeto, o que se traduz em colocar menos dinheiro em risco por projeto (Ver Figura 14). O aumento da maturidade traz o potencial para distinguir as organizações bem sucedidas no mercado.
Figura 14: O risco de perder dinheiro do projeto diminui a medida que a maturidade das práticas de projetos, programas e portfólio aumenta.
Aumentando o sucesso organizacional
O imperativo nunca foi mais evidente—o desempenho deficiente de projeto está criando uma disparidade gritante entre organizações de alto desempenho e organizações de baixo desempenho. Para cada US$ 1 bilhão gasto em um projeto, organizações de baixo desempenho arriscam US$ 280 milhões, se esse projeto não atende seus objetivos, enquanto organizações de alto desempenho arriscam apenas uma fração disso—US$ 20 milhões.
As organizações obteriam melhores resultados adotando as seguintes medidas para minimizar o risco:
Três passos para minimizar o risco
Organizações com taxas inadequadas de sucesso do projeto podem ser forçadas a gerenciar seus projetos de forma reativa, apertando os prazos e cortando orçamentos para alcançar os resultados desejados. Investir em gerenciamento de projetos forte e eficaz dentro de uma organização aumentará o desempenho do projeto. Em última análise, organizações de alto desempenho com gerenciamento de projetos forte podem criar eficiências, melhorar o alinhamento com as estratégias organizacionais e colocar menos dinheiro em risco.
Sobre a Pulse of the Profession™ do PMI
Realizada desde 2006, a Pulse of the Profession™ do PMI é a pesquisa anual global de profissionais de gerenciamento de projeto. A Pulse of the Profession™ mapeia as principais tendências para gerenciamento de projetos, agora e no futuro. Ela traz pesquisas de mercado originais, relatando informações e opiniões de gerentes de projetos, programas e portfólio, juntamente com uma análise de dados de terceiros. A edição mais recente da Pulse traz informações e opiniões de cerca de 800 líderes e profissionais de gerenciamento de projetos de regiões como América do Norte, Ásia-Pacífico, Europa, Oriente Médio, África (EMEA), América Latina e Caribe.
1 Kotter, J. (12 de novembro de 2012). Accelerate!. Harvard Business Review, obtida de http://hbr.org/2012/11/accelerate/ar/pr
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