A importância do conhecimento, de como ele é adquirido, usado e compartilhado, é fundamental para o sucesso do projeto e programa. Por que, então, tão poucas organizações são eficazes em transferir esse conhecimento, de acordo com os resultados deste último relatório detalhado Pulse of the Profession®?
Há muito tempo o conhecimento é reconhecido como promotor da produtividade e do crescimento econômico. De fato, a frase “economia do conhecimento” foi usada pela primeira vez em 1969 no livro seminal de Peter Drucker The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society. Vinte e dois anos mais tarde, Drucker, que na época era um dos mais proeminentes consultores em administração, disse—A próxima sociedade será uma sociedade do conhecimento. O conhecimento será seu recurso principal, e os trabalhadores do conhecimento serão o grupo dominante em sua força de trabalho.
Drucker predisse exatamente o que vemos hoje. Em nossa economia baseada no conhecimento, é o talento, o trabalhador do conhecimento, que diferencia uma organização. Nossos funcionários mais exclusivos e dinâmicos, com experiência, iniciativa, criatividade e um compromisso com a excelência, possuem o tipo de conhecimento que destaca uma organização da concorrência. E, como vocês lerão ao longo deste relatório, quando as organizações criam ambientes onde estes funcionários podem transferir com eficácia seus conhecimentos aos outros, as iniciativas estratégicas são concluídas com maior sucesso. Vocês também verão estudos de caso escritos por organizações com processos eficazes de transferência de conhecimento.
Gerentes de projetos, programas e portfólios precisam compartilhar as habilidades, capacidades e comportamentos que irão resultar na entrega de projetos bem-sucedidos. Esta mistura de habilidades técnicas de gerenciamento de projetos, insights estratégicos e de gerenciamento de negócios e capacidades de liderança é exatamente o que defendemos através do Triângulo dos Talentos do PMI, porque ela é o que melhor assegura o sucesso com iniciativas estratégicas. Assim, conforme as organizações exploram o desenvolvimento dos funcionários, as encorajamos a reconhecer a transferência de conhecimento como um meio de assegurar a implementação bem-sucedida de projetos que sejam fundamentais na obtenção de seus objetivos.
O conhecimento é poder. Transferir este conhecimento é poderoso.
Façamos grandes coisas juntos.
Mark A. Langley
Presidente e Diretor Executivo
Project Management Institute
INTRODUÇÃO: MELHORANDO O DESEMPENHO PELO CONHECIMENTO
Por Larry Prusak
Embora os humanos venham pensando e ocasionalmente escrevendo sobre o conhecimento pelos últimos 4000 anos ou mais, somente muito recentemente temos aplicado estes insights de formas sistemáticas ao nosso trabalho, nossas vidas, cultura e formas organizacionais.
Desde a Segunda Guerra Mundial, os teóricos, e mais tarde os profissionais, têm estudado, escrito e oferecido aconselhamento sobre como o conhecimento pode ser usado para melhorar o desempenho de equipes, organizações e nações. Muito deste trabalho original esteve ligado ao esforço de guerra e ao valor de estudos de “learning-by-doing” (aprender fazendo). Estes esforços foram então amplificados por várias tendências dignas de serem mencionadas.
Inicialmente vimos o crescente reconhecimento por economistas e outros cientistas sociais de que o conhecimento, em oposição às informações, dados e outras fontes, é um fator de produção extremamente valioso. O uso eficaz do conhecimento nos leva a resultados mais produtivos e bem-sucedidos, como revelará claramente este relatório.
A segunda tendência é a disseminação global imprevista das tecnologias de informação, que possibilitaram um desenvolvimento muito maior do conhecimento por profissionais dispersos e uma difusão muito mais rápida do conhecimento em organizações distribuídas globalmente.
A crescente complexidade do ambiente econômico e das organizações que nele vivem é outra tendência. A democratização do conhecimento, ou a facilidade de acesso a conhecimentos mais avançados, que ocorreu durante os últimos 50 anos, tornou a economia global muito mais competitiva. Além disso, o conhecimento em si agora é um dos produtos mais importantes da economia global, seja como um produto final em si, ou atuando como uma fonte intermediária decisiva para o desenvolvimento de produtos e serviços.
Isso nos leva ao tópico deste relatório. Raramente somos agraciados com um conjunto tão útil de dados empíricos, focados em como o conhecimento está ou não sendo usado, na aplicação a uma função específica: o gerenciamento de projetos. Esta maravilhosa conquista será de grande ajuda a todos nós que buscamos tornar o conteúdo vago e às vezes complexo do conhecimento mais fácil, para torná-lo mais operacional e eficaz nas organizações.
Vale à pena apontar alguns dos destaques deste relatório que nem sempre são mencionados ou enfatizados na literatura sobre gerenciamento do conhecimento.
O primeiro destaque que surge é o valor muito consistente que os entrevistados colocam na identificação do conhecimento crítico. Isso é essencial, ainda que frequentemente seja difícil de fazer. É essencial porque sem essa atividade pode-se afundar nos enormes volumes de coisas denominadas conhecimento em qualquer organização, o que leva a grande desperdício. Isso também confere uma má reputação às atividades de conhecimento. Ao mesmo tempo, é difícil de fazer porque a palavra conhecimento engloba muitas formas de saber que são mais tácitos e, não apenas não codificado, mas frequentemente não facilmente codificado de modo algum. À vezes chamamos este tipo de conhecimento de know-how ou conhecimento prático, sendo ele frequentemente difícil de identificar de forma a torná-lo mais escalável e eficaz.
Isso nos leva ao segundo tema que vale destacar: o valor e as dificuldades coexistentes de transferir o conhecimento dentro da organização. Novamente, foi mostrado que os gerentes de projetos são muito cientes do valor de ter conhecimento sobre o conhecimento, e de ter acesso à memória coletiva e ao depósito de histórias e casos da organização, que sejam representativos desse conhecimento.
Há muito sabe-se que uma organização tem, em si mesma, muito do conhecimento que precisa para resolver seus próprios obstáculos aos projetos. A questão principal tem sido encontrar quem tem esse conhecimento e as formas de acessá-lo. Isso envolve não apenas mecanismos de captação e armazenamento, mas também desenvolver uma cultura favorável ao conhecimento que encoraje seu compartilhamento e discussão entre os trabalhadores. A real eficiência que todos valorizamos em gerenciamento de projetos não é sempre a melhor perspectiva para compartilhar conhecimento, o que requer tempo e reflexão para ser bem-sucedido ao final.
Comparado a outras áreas do gerenciamento, no entanto, o gerenciamento do conhecimento ainda está em sua infância. Ele teve algum sucesso notável, mas também muitas falhas e ainda tem um longo caminho a percorrer no desenvolvimento de modelos e métodos padronizados e comprovados. Este relatório certamente comprovará ser uma ferramenta altamente útil nessa jornada e é, portanto, um adicional bem-vindo a todos os pesquisadores, profissionais e organizações.
O Sr. Prusak é o fundador e ex-diretor executivo do Instituto IBM para Gerenciamento de Conhecimento, um consórcio global de organizações-membros engajadas no desenvolvimento da prática de gerenciamento do conhecimento. Ele atualmente é um pesquisador, consultor, autor e especialista líder mundial em gerenciamento de conhecimento, que está trabalhando com membros do Conselho Executivo Global do PMI para melhorar a capacidade em transferência de conhecimento de suas organizações.
BUSINESS CASE: MELHORANDO RESULTADOS DE PROJETOS
As organizações mais bem-sucedidas, aquelas capazes de transformar ideias em ações, reconhecem que a transferência efetiva de conhecimento é vital para obter vantagens competitivas. Este fato é suportado pelos resultados deste relatório. O relatório também mostrará que ser bom em transferência de conhecimento melhora os resultados dos projetos.
—O conhecimento é fundamental para o sucesso da missão, disse Ed Hoffman, Diretor de conhecimento da NASA.—Os projetos estão baseados na interação bem-sucedida de múltiplas disciplinas; a demanda final é ter acesso às melhores soluções e respostas de uma equipe global e heterogênea. Se não houver estratégia para definir qual conhecimento é mais crítico e quais estratégias podem ser melhor usadas para compartilhar e transferir conhecimento, deixamos para a sorte a responsabilidade de tomar as melhores decisões.
De fato, de acordo com os resultados do Pulse of the Profession, as organizações mais efetivas na transferência de conhecimento melhoram os resultados dos projetos em cerca de 35 por cento. Essas organizações também são três vezes mais propensas a possuir um processo formal de transferência de conhecimento: 92 por cento comparado com 33 por cento. As organizações que são boas em transferência de conhecimento têm as seguintes etapas estabelecidas.
Etapas do ciclo de vida da transferência de conhecimento:
- Identificação: determinar qual conhecimento precisa ser transferido
- Captação: acumular o conhecimento essencial que precisa ser transferido
- Compartilhamento: estabelecer métodos para transferir o conhecimento
- Aplicação: utilizar o conhecimento transferido
- Avaliação: avaliar os benefícios do conhecimento transferido
O ciclo de vida da transferência de conhecimento
Qual é a diferença entre as organizações que são mais eficazes e as menos eficazes em transferência de conhecimento?
Organizações mais eficazes em transferência de conhecimento
São definidas como tendo os componentes do ciclo de vida da transferência de conhecimento e serem extremamente ou muito eficazes em todos os componentes
Organizações menos eficazes em transferência de conhecimento
São definidas como não tendo os componentes do ciclo de vida da transferência de conhecimento ou serem não muito ou nem um pouco eficazes em todos os componentes
Figura 1: Esperar melhores resultados de projetos de organizações que são boas em transferência de conhecimento
Um a cada três processos mal-sucedidos (34 por cento) é afetado negativamente devido à transferência de conhecimento fora do prazo ou inexata. A Figura 1 fornece mais insights no que o Pulse revela sobre como a transferência eficaz de conhecimento melhora o desempenho de projetos.
Definindo transferência de conhecimento
Transferência de conhecimento é a reprodução metódica da especialização, sabedoria, insight e conhecimentos tácitos de profissionais-chaves nas mentes e mãos de seus colegas de trabalho. Ela é mais do que apenas treinamento no trabalho. Em teoria organizacional, a transferência de conhecimento é o problema prático de transferir conhecimento de uma parte da organização para outra. A transferência de conhecimento busca organizar, criar, captar ou distribuir o know-how do maior especialista em uma área e assegurar sua disponibilidade para partes interessadas futuras.1
Este é um objetivo importante no mundo dos projetos e programas, que é intensivo em conhecimento e com frequência tem níveis elevados de complexidade e risco. Ambos podem ser minimizados transferindo conhecimento valioso dos funcionários mais experientes e com alto desempenho, para outros em uma organização responsável por implementar iniciativas estratégicas. Quando o conhecimento essencial é captado e compartilhado, as organizações vêm resultados melhores em toda a faixa de métricas de projeto, inclusive economias de custos, tempo gasto nas tarefas, taxas de erro e soluções inovadoras.2
—O conhecimento é o negócio! E a melhor prática de transferência de conhecimento deve acelerar o valor de negócio, disse Jean-Claude F. Monney, líder global de GC, diretoria de CTO da Microsoft Enterprise Services.—O que realmente buscamos é colaboração em conhecimento que fomente a produtividade e a inovação. Para nós, e qualquer organização profissional de serviços, esta colaboração em conhecimentos é essencial. Captamos conhecimento de todos os projetos através de um processo que torna o conhecimento altamente valioso, passível de ser descoberto e conhecido. Não se pode procurar algo que não se sabe que existe.
FOCO EM ORGANIZAÇÕES EFICAZES
A transferência de conhecimento, como uma teoria, tem significado, valor e relevância para as organizações, mas sua implementação e entendimento atuais em uma organização pode apresentar desafios, especialmente se nenhum real processo orientado a resultados estiver estabelecido.
Quando as organizações carecem deste esforço mais abrangente de transferência de conhecimento, os motivos são muitos, mas frequentemente relacionados com questões culturais. Muitas organizações apontam o fato de terem prioridades mais altas (52 por cento) e também acreditam haver reconhecimento insuficiente do valor (42 por cento). Então, como as organizações fazem para superar estas e outras barreiras e abraçar a transferência de conhecimento como uma importante habilidade do negócio? Nossa pesquisa mostra que as organizações eficazes focam não apenas na cultura, mas também na liderança e, mais importante, nas pessoas, porque o conhecimento está nelas e é aplicado por elas.
A cultura encoraja o comprometimento
Quando as organizações têm uma cultura que valoriza a transferência de conhecimento, elas são muito mais bem-sucedidas nisso. Um total de 96 por cento dos pesquisados concorda que uma cultura organizacional que dê suporte, isolado ou junto com tecnologias e políticas atuais de armazenagem e recuperação do conhecimento, contribui para a efetiva transferência de conhecimento.
—Criar esta cultura é fundamental, disse Diane Millard, gerente de administração de benefícios na Anthem Blue Cross and Blue Shield.—É importante encorajar os outros a compartilhar, porque isso beneficia ambas as partes. E isso é ainda mais crítico quando refere-se a projetos. Em um projeto, quando nada se mantém, não existem benefícios em acumular informações porque não irá ajudá-lo a seguir adiante.
Apesar destes benefícios conhecidos, muitos fatores culturais continuam a inibir a transferência de conhecimento. Os especialistas em gerenciamento de conhecimento Thomas Davenport e Larry Prusak chamam-nos de “atritos” porque eles tornam mais lenta ou impedem a transferência. Eles também podem erodir o conhecimento ao tentar movê-lo por uma organização.3
A seguir destacam-se alguns dos atritos mais comuns e as formas de superá-los.
| Atrito | Soluções | |||
| Falta de confiança |
|
Construir relacionamentos através de reuniões face a face e virtuais, que fomentem o diálogo e a colaboração | ||
| Diferentes culturas, vocabulários, sistemas de referência |
|
Estabelecer um terreno comum pelo uso da educação, discussão, publicações como o Guía PMBOK® e os padrões do PMI, formação de equipes, rotação de funções | ||
| Intolerância com erros ou necessidade de ajuda |
|
Aceitar e premiar aqueles que fazem uso das lições aprendidas, apoiam a solução criativa de problemas e colaboração, reconhecem que ninguém sabe tudo |
Figura 2: Organizações eficazes em transferência de conhecimento têm uma cultura que valoriza isso
—Nosso objetivo na NASA é criar um ambiente que tenha as premiações, incentivos, liderança e compromisso corretos, disse o Dr. Hoffman, que sente que a cultura fomenta tudo, porque ela define normas e comportamentos. A NASA encoraja uma cultura de colaboração e aconselhamento.
A complexidade dos programas e projetos da NASA exige uma cultura aberta e vigorosa, em que a comunicação seja contínua, dando poderes a indivíduos e equipes em todos os níveis para fazer perguntas, compartilhar informações e levantar preocupações.
A transferência de conhecimento está embutida na cultura de organizações eficazes porque elas são significativamente mais propensas a valorizar os processos de transferência de conhecimento estabelecidos (Figura 2).
Um escritório de gerenciamento de projetos (PMO) pode ser um defensor bem-sucedido da transferência de conhecimento. As organizações eficazes são mais de cinco vezes mais propensas a ter um PMO que suporte a transferência de conhecimento como meio de melhorar o gerenciamento de projetos e programas (90 por cento contra 16 por cento em organizações menos eficazes). Elas são também três vezes mais propensas a relatar que o PMO é responsável pela transferência de conhecimento da organização (45 por cento contra 16 por cento).
—Uma cultura que dê suporte permite que a equipe do projeto esteja comprometida com o compartilhamento aberto e o aproveitamento do que eles vêm e ouvem. Se forem levantadas questões e ocorrer o diálogo e a discussão, então isso terá sido alcançado, disse o Dr. Hoffman.
ESTUDO DE CASO
Boeing Creates Culture of Knowledge Sharing (Boeing cria cultura de compartilhamento de conhecimento)
Por Tim Bridges, diretor de gerenciamento de conhecimento na The Boeing Company
Estamos aproveitando o conhecimento e as habilidades de nossos 160.000 funcionários globais através de uma ênfase renovada no desenvolvimento de uma cultura de compartilhamento de conhecimento. Duas iniciativas principais que temos na Boeing são a Especialistas Designados da Boeing (BDEs) e Comunidades.
Especialistas Designados
Lançada em 2011, a iniciativa BDE envolve especialistas certificados funcionalmente que suportam as necessidades do negócio em toda a empresa. Os BDEs complementam os especialistas autodeclarados em certos assuntos ao acrescentar uma camada de especialidades autorizadas endossadas pelas funções da Boeing. Alguns exemplos são engenharia, fabricação, gerenciamento de fornecedores e finanças, bem como especialidades tais como serviços médicos e operações com guindastes.
Uma história de sucesso recente envolveu o engenheiro chefe de um programa recebendo conhecimento de um BDE. O engenheiro enfrentou um problema onde uma solda trincou no suporte de uma válvula em material especial, durante um teste em um ambiente com alta temperatura e alta vibração.
Com muitos anos de Boeing, esse engenheiro chefe tinha uma ampla rede pessoal, que tinha sido exaurida após a busca pela solução durante uns meses. Então ele conectou-se à instância mais ampla da Boeing para obter um BDE no material e processo de solda. Ele digitou algumas palavras-chave em nossa busca e encontrou um BDE imediatamente. Após 30 minutos de conversa telefônica ele tinha anotado a ideia de uma solução, inclusive com um fornecedor próximo da fábrica. Na manhã seguinte ele visitou o fornecedor e resolveu o problema, eliminando um grande risco para o programa.
Comunidades
Temos um forte compromisso com a criação e o incentivo às comunidades. Em 2011 uma estrutura mais clara de relevância para o negócio foi adicionada ao que eram milhares de comunidades formais e informais, levando a Comunidades de Prática (CoPs) e Comunidades de Excelência (CoEs). Hoje, com mais de 184 CoPs e 24 CoEs espalhando-se por oito funções e 48.000 funcionários, essa não é uma prática isolada. Por exemplo, uma CoE tem uma estrutura que conecta melhor as partes comercial, de defesa e pesquisa da Boeing com os funcionários na comunidade. E ao contrário, conecta aqueles funcionários com as lideranças sênior em suas áreas. Isso é feito dentro da engenharia, bem como no RH e outras funções, da mesma forma que com os BDEs.
A CoE de Iluminação. Displays e Ópticos usou recentemente estas conexões para fazer a One Boeing apoiar a formatação de uma norma SAE para testes de displays eletrônicos de tela plana. Isso ajudou a assegurar que a nova norma, quando for lançada, se alinhará com nossas necessidades, bem como as de nossos clientes e fornecedores. Essa CoE tem mais de 80 exemplos de auxiliar programas em toda a Boeing com soluções para seus problemas. Além disso, elas captam essas soluções no espaço de suas comunidades, disponibilizandoas para referência futura. As comunidades também servem para conectar funcionários sênior com novos funcionários, facilitando a transferência de conhecimento naturalmente, durante o percurso de descobrir soluções e desenvolver suas áreas de atuação.
Parcerias Poderosas
Onde havia redes pessoais há cinco anos, hoje uma ampla base de nossos especialistas está acessível de uma forma simples e econômica baseada na intranet. Encorajamos a busca deste conhecimento especializado, sua adoção, seu desenvolvimento e sua retransmissão aos outros.
A chave para fazer isso funcionar é fazer com que nosso grupo de gerenciamento de conhecimento faça parceria com funções poderosas na empresa. A Engenharia foi a principal parceira para BDEs e Comunidades. Além disso, é necessária a TI para as ferramentas de busca, colaboração e compartilhamento, e para integrar esta infraestrutura. A biblioteca é necessária para repositórios de conhecimento, vocabulário e infraestrutura de suporte. O RH é necessário pelos aspectos culturais, o gerenciamento de propriedade intelectual é necessário para suportar políticas e comunicações para campanhas de conscientização. Finalmente, parcerias com o gerenciamento de programas e projetos é essencial. Ninguém tem mais poder para definir expectativas sobre cultura em um programa ou projeto do que a gerência do programa e do projeto.
Sem uma cultura de comunicação, reutilização e colaboração, a transferência de conhecimento não funcionará.
Figura 3: 95% das organizações eficazes identificam alguém que tem a responsabilidade final pela transferência de conhecimento
A liderança define o rumo
Com a cultura sendo fundamental para a transferência de conhecimento, quem define o rumo? Mais de metade das organizações aponta os gerentes e diretores como os responsáveis finais pela transferência de conhecimento.
Muitas também concordam que a liderança sênior define o rumo, inclusive o Dr. Hoffman.—É imperativo ter a liderança sênior participando ativamente de compartilhar e direcionar a importância do conhecimento, disse ele.—Tudo começa com o líder. Hoffman ainda acredita que os líderes definem a cultura. Na NASA, os líderes passam por desenvolvimento contínuo que enfatiza as habilidades de colaboração e comunicação coletivas. A organização está focada em colocar os líderes para aprender e trabalhar junto.
Independente do cargo específico, 95 por cento das organizações que são eficazes na transferência de conhecimento identificaram alguém na organização que é o responsável final por isso, comparado com apenas 54 por cento das organizações que não fazem bem a transferência de conhecimento (Figura 3).
As pessoas fazem a diferença
Igual, senão talvez mais importante que ter uma cultura que suporte a transferência de conhecimento, é o engajamento e o comprometimento das pessoas de uma organização. Eles são o elo vital.
—Ao final do dia, você somente será bem-sucedido se as pessoas que trabalham nas diferentes áreas estiverem compartilhando abertamente o que eles vêm e sabem, disse o Dr. Hoffman.—Mesmo quando você falha em um projeto, você somente aprenderá se o conhecimento for realmente compartilhado pelas pessoas.
Compartilhar começa não apenas com as decisões sobre o tipo de conhecimento a captar, o que é fundamental para a missão no presente, mas também o que teria valor e contribuiria com o sucesso sustentável de longo prazo nos projetos e programas. As organizações devem, então, identificar quem tem o conhecimento e fornecer as ferramentas e recursos para tornar o processo de transferência de conhecimento tão fácil e rotineiro quanto possível.
Dentre os diferentes métodos para identificar conhecimento que precisa ser captado, a maioria das organizações em nossa pesquisa disse que os gerentes de projeto especificam o conhecimento crítico. Isso dá aos gerentes de projeto uma oportunidade de promover e até demonstrar o valor de transferir conhecimento e de como isso contribui para um processo melhorado de entrega de projeto. Com este suporte e insight os funcionários têm maior probabilidade de reconhecer seus papéis e participar.
O fator de engajamento do funcionário é significativo. Pouco acima de metade (57 por cento) das organizações diz que os funcionários estão dispostos a compartilhar seus conhecimentos. Mas com organizações que são mais eficazes na transferência de conhecimento, 90 por cento dos funcionários desejam compartilhar. Além disso, 82 por cento dos funcionários em organizações eficazes aderem ao processo de transferência de conhecimento da organização, comparado a apenas 49 por cento nas outras organizações.
ESTUDO DE CASO
ExxonMobil IT Projects Fosters Knowledge Transfer Through People (Projetos de TI da ExxonMobil fomentam a transferência de conhecimento pelas pessoas)
Por Margaret Dolbear, gerente de EPMO na ExxonMobil IT Projects
A transferência de conhecimento em Projetos de TI na ExxonMobil apoia-se em pessoas, processos e ferramentas. Nosso objetivo é fomentar uma organização orientada ao aprendizado, e embora cada dimensão da transferência de conhecimento seja primordial, as pessoas desempenham um papel crucial.
Em projetos de TI, uma ampla rede geográfica de Project Communities of Practice (PCoPs) incentiva a transferência de conhecimento através de interesses comuns. As PCoPs variam em tamanho, dependendo do local, número de projetos e profissionais, de cerca de 200 funcionários na área de Houston até um grupo de aproximadamente 40 no Reino Unido. As atividades da PCoP incluem reuniões no almoço com palestrantes de uma variedade de tópicos. Para encorajar a transferência de todos os aspectos da organização, as reuniões são abertas a todos os funcionários interessados.
O programa de estágio em projetos de TI da ExxonMobil, o Path2PM, está ligado a trazer novas pessoas para a área de gerenciamento de projetos. O programa começa com um curso de treinamento em fundamentos de projetos de uma semana. Dali, os gerentes de projeto têm a opção de fazer um programa de estágio de cinco semanas, que combina aconselhamento com as atividades de trabalho em seus projetos. O programa de estágio também é suportado por uma rede de gerentes de projeto mais experientes que fornecem aulas periódicas de assuntos especializados. São fornecidos treinamentos subsequentes na medida em que os gerentes de projeto adquirem experiência no trabalho.
Processos de transferência como esses ajudam a preparar os gerentes de projeto da ExxonMobil a fazerem contribuições ao nosso negócio, posicionando-os para liderar efetivamente projetos de TI. Ao focar em nosso ativo principal, as pessoas, nosso processo de transferência de conhecimento está contribuindo para o sucesso de nossos projetos.
ETAPAS E ATIVIDADES
Existem muitas maneiras de uma organização transferir conhecimento. Algumas estratégias funcionarão melhor em uma organização que em outra. Algumas podem não ser adequadas a tipos específicos de conteúdo. O desafio é unir as etapas, ferramentas e atividades corretas para transferir efetivamente o conhecimento.
Com os numerosos componentes, ferramentas e atividades de transferência de conhecimento é importante ter em mente que devagar se vai ao longe.—Pequenas vitórias são vitais na transferência de conhecimento, disse o Dr. Hoffman.—Ou seja, considere formas de transferir conhecimento que não custem muito dinheiro ou necessitem que a organização crie novas políticas. Conecte a liderança sênior ou proponha comunidades. Pequenas vitórias levam realmente a grandes coisas.
Etapas
As etapas de um programa de transferência de conhecimento, ou o ciclo de vida da transferência de conhecimento, foram definidas como as seguintes:
- Identificar o conhecimento que é relevante e valioso
- Captar e reter esse conhecimento
- Compartilhar esse conhecimento com outros
- Aplicar a transferência de conhecimento
- Avaliar o valor ou benefícios de conhecimentos específicos
Nosso estudo revela que enquanto aproximadamente dois terços das organizações seguem as primeiras três etapas, identificar conhecimento, captar e reter conhecimento e disponibilizar conhecimento, poucas seguem as últimas duas etapas: aplicar e avaliar (Figura 4). E mesmo quando as organizações seguem em uma destas etapas, nosso estudo mostra que apenas metade o faz efetivamente.
Figura 4: Etapas do ciclo de vida da transferência de conhecimento
Aprofundando o porquê as organizações não são eficazes em cada etapa, revelam-se duas razões principais:
- Recursos: pessoas ou sistemas não estão disponíveis
- Gerenciamento: não estão interessados em suportar a transferência de conhecimento
As organizações mais eficazes, por sua definição, executam todas as cinco etapas bem. O que elas estão fazendo que outras organizações podem aprender? Elas relatam uma ampla gama de métodos e abordagens para identificar, captar, compartilhar, aplicar, avaliar, e finalmente transferir, conhecimento.
Identificando conhecimento relevante
Identificar conhecimento relevante é, essencialmente, mapear seu real valor. As organizações precisam, e devem, saber qual conhecimento alinha-se com suas estratégias e qual elas “desejam dominar”, de acordo com o Sr. Monney.—O valor do conhecimento deve ser muito claro, disse ele.—Nem todo conhecimento é igual ou importante.
Nosso estudo Pulse explorou como as organizações estão identificando conhecimentos relevantes e valiosos. Não foi surpresa que organizações eficazes suplantam suas concorrentes na identificação de conhecimentos relevantes e valiosos, conforme mostra a Figura 5. Na maioria destas organizações, os gerentes de projeto identificam o conhecimento mais importante. Outras técnicas são usadas com menos frequência, mas incluem práticas/benchmarks setoriais, identificação de lacunas atuais em conteúdo/conhecimento documentado, estatísticas de desempenho, domínios de conhecimento identificados com base em planejamento de mão de obra, análise de falta de habilidades e entrevistas com especialistas e outros funcionários-chave.
Figura 5: Métodos que as organizações usam para identificar o conhecimento
Captando e retendo conhecimento
Uma vez que a organização identifique o conhecimento que precisa ser coletado, ela usa diferentes abordagens para captar e reter esse conhecimento. Um princípio orientador muito usado é documentar lições aprendidas para cada projeto ou programa. O que uma organização faz com o conhecimento depois que ele é captado é tão importante e pode determinar o sucesso ou a falha da transferência de conhecimento.
Algumas das maneiras mais comuns de captar conhecimento incluem lições aprendidas/pós-morte/debriefings, especialistas em assuntos, documentação exigida para fechamento do projeto, a intranet da empresa, workshops de transferência de conhecimento e aconselhamento (Figura 6). As organizações usam tipicamente muitas abordagens, sugerindo que fazer apenas uma ou duas coisas não é suficiente. Outras atividades que não são amplamente usadas, mas são exclusivas e inovadoras incluem revisões de incidentes críticos, estudos de caso, material interativo na web, construção de banco de dados, campeões do conhecimento, comunidades de prática e equipes dedicadas de transferência de conhecimento.
Figura 6: Atividades e abordagens para captar conhecimento
Os dados analisados pela Human Systems International (HSI) mostram um aumento significativo no número de organizações que possuem processos eficazes para transferir conhecimento e aprender com a experiência ao longo dos últimos 15 anos (11 por cento para 25 por cento). As práticas observadas incluem, dentre outras, processos de lições aprendidas, revisões pós-implementação e eventos de compartilhamento de conhecimento entre comunidades de prática.4
Além disso, quatro em cinco organizações concordam que identificar e captar seu conhecimento interno e institucional é muito/extremamente importante; essa importância cai pela metade para o conhecimento externo/social. Os dados da HSI sugerem que muitas organizações não incorporam sistematicamente conhecimentos ou pesquisas externos na área de gerenciamento de projetos organizacionais às suas próprias práticas.5
—Como o mundo está se tornando cada vez mais conectado, existe mais conhecimento disponível externamente, disse o Sr. Monney.—Somente por um curto período de tempo, quando um produto ou serviço é criado, aquele conhecimento está dentro da empresa. Muito rapidamente o conhecimento, estando fora em seu próprio ecossistema, será maior. Para empresas que não possuem bons processos estabelecidos ou uma visão holística, o problema crescerá. É importante que as pessoas entendam o processo do ciclo de vida do conhecimento.
De fato, as organizações eficazes são significativamente mais propensas a reconhecer a importância de identificar e captar conhecimentos externos/sociais (Figura 7).
ESTUDO DE CASO
Transferring Lessons at BG Group (Transferindo lições no Grupo BG)
Por Allison Stewart, gerente de projetos de capital no Grupo BG
O Grupo BG é uma empresa internacional de energia, ativa em mais de 20 países e que emprega cerca de 5.000 pessoas. Temos um portfólio de projetos de vários bilhões de dólares, com projetos ao redor do mundo em vários estágios de desenvolvimento simultaneamente. Para melhorar a forma como gerenciamos projetos, devemos aproveitar nossos conhecimentos e experiência globais.
Em 2012 iniciamos esforços para melhorar o processo de transferência de conhecimento para projetos, desenvolvendo uma simples ferramenta on-line que permitiu aos projetos pesquisarem em uma biblioteca de lições reunidas por toda a empresa. Essa ferramenta é o principal método de captação de lições no Grupo BG, a qual faz parte do processo de gerenciamento de lições, que requer não apenas captar, mas compartilhar e implementar lições em projetos.
Implementar lições pode ser muito mais difícil que captá-las, o nosso foco atual está em habilitar os projetos a não somente pensar como as lições de outros projetos poderiam ser aplicadas, mas também incorporar as ações das lições nas atividades planejadas do projeto.
Por exemplo, lições sobre contratos podem ser integradas em estratégias avançadas de contratação; lições técnicas das operações podem ser integradas em projetos de engenharia. As lições no Grupo BG somente são aprendidas quando um projeto faz algo diferente como resultado da implementação de uma lição.
Houve muitos desafios a resolver no início da implementação do processo de gerenciamento de lições, inclusive questões do tipo: como tratar lições confidenciais e como equilibrar diferentes visões sobre o que deveria ser aprendido de uma lição. Embora isso tenha criado incertezas sobre como melhor implementar o processo, a empresa ao final decidiu que os benefícios de compartilhar lições sobrepujam os riscos potenciais. Nenhum processo de transferência de conhecimento será perfeito desde o início e inevitavelmente evoluirá ao longo do tempo, entretanto, ter um processo estabelecido é o primeiro passo para aprender lições. Nossa ferramenta de biblioteca de lições expandiu desde sua implementação incluindo outras funções e regiões, qualquer pessoa na empresa agora pode contribuir com lições e pesquisá-las.
Para outras empresas interessadas em implementar um processo de lições, nossa experiência tem sido de que a tenacidade e o foco no objetivo comum das lições são fundamentais para alcançar um resultado bem-sucedido.
Figura 7: Identificando e captando conhecimento externo/social
Compartilhando conhecimento com outros
Quase sete em 10 organizações informam que disponibilizam conhecimento aos outros. Esta etapa tem o mais elevado percentual de organizações que a executam, mas a abordagem delas é diferente, assim como é diferente a definição do que significa “disponibilizar conhecimento”. As formas mais comuns de compartilhamento do conhecimento incluem: mecanismo de busca na intranet, processo de avaliação por pares, rede de relacionamentos/divulgação de informações e revisões pós-implementação (Figura 8).
Figura 8: Métodos ou recursos para compartilhar conhecimentos relevantes
A forma como as organizações estão compartilhando e acessando conhecimentos relevantes é um fator no nível de eficácia da transferência de conhecimento delas, que provavelmente se transforma em taxa de sucesso de projetos. Isso porque nem todos os métodos ou recursos de compartilhar conhecimento atingem os objetivos da transferência de conhecimento, eles não necessariamente envolvem as pessoas de uma forma significativa. Isso é especialmente verdadeiro se a única abordagem for o uso de repositórios passivos de conhecimento. As organizações eficazes em transferência de conhecimento criam um processo mais interativo que facilita a transferência direta de conhecimento de uma pessoa à outra.
—Nós aproveitamos uma pesquisa pós-projeto para obter feedback dos participantes-chave do projeto em toda a empresa, disse Lynn Drezak, diretor de PMO na Prudential Financial.—Nós compilamos e analisamos os resultados para fazer reuniões de acompanhamento face a face que aprofundam o que foi relatado, discutindo o que foi bem, o que não foi e como podemos fazê-lo melhor. Então damos mais um passo arquivando resultados importantes e tornando estas informações disponíveis a outros gerentes de projeto para futuro desenvolvimento de processo e para informar melhores práticas. Da próxima vez que alguém levantar um projeto ou obra semelhante, terá acesso rápido à experiência passada dos colegas de equipe para ajudar a otimizar o processo.
Aplicando o conhecimento transferido
Após as organizações disponibilizarem o conhecimento a outros, segue-se a aplicação do conhecimento transferido, que é sempre uma etapa desafiadora. Usa-se frequentemente a tecnologia para facilitar aplicar o conhecimento transferido (Figura 9). Mas é importante lembrar que a tecnologia é mais eficaz quando é usada para auxiliar as pessoas, não para substituí-las.—Significa usar a tecnologia para conectar, envolver e favorecer as pessoas, disse o Dr. Hoffman.
Figura 9: Tecnologias usadas para facilitar a aplicação do conhecimento
Avaliando os benefícios da transferência de conhecimento
A etapa final de analisar o valor ou os benefícios de conhecimentos específicos, no ciclo de vida da transferência de conhecimento (identificar conhecimento, captar e reter conhecimento, compartilhar conhecimento e aplicar conhecimento transferido) é sempre a mais difícil, mas a que tem o maior retorno.
É na avaliação dos benefícios do conhecimento que as organizações se debatem. De fato, somente 27 por cento fazem o esforço para determinar o valor que a transferência de conhecimento fornece. Muitas acham difícil medir o valor porque nem sempre ele é tangível ou preciso. Por exemplo, 76 por cento das organizações eficazes em transferência de conhecimento medem as taxas de sucesso dos projetos para determinar o valor de seus programas de conhecimento, enquanto as outras organizações questionam se a correlação é direta o suficiente para avaliar.
Todos precisam de um ponto de partida e a nossa pesquisa descobriu que as organizações eficazes estão fazendo não apenas o esforço para avaliar o sucesso da transferência de conhecimento, mas estão também ultrapassando seus concorrentes de uma forma significativa (Figura 10).
Figura 10: Métodos para analisar o valor ou os benefícios da transferência de conhecimento
TÓPICO A OBSERVAR
Gerenciando múltiplas gerações de conhecimento
Conforme a população envelhece e milhões começam a se aposentar, as empresas começam a perder um acervo de conhecimento acumulado. Os trabalhadores mais jovens serão capazes de usar algo deste conhecimento transferido, e o que eles têm a oferecer em termos de conhecimento?
Força de trabalho em aposentadoria
Em 2050, o número de pessoas com 60 anos ou mais atingirá 21 por cento nos Estados Unidos, 27 por cento na França, 31 por cento na Alemanha e 36 por cento no Japão.1 Quando elas se aposentarem, as organizações perderão seu conhecimento, habilidades, relacionamentos e redes, a não ser que tenham um processo formal para captar e distribuir estes ativos.
De acordo com os resultados do Pulse, os motivos principais pelos quais as organizações têm um programa ou processo formal é transferir conhecimento de uma força de trabalho madura para os novos contratados, evitando a perda, erosão ou degradação do conhecimento.
Somente 16 por cento das organizações acompanham as datas de aposentadoria dos funcionários, funções ocupadas, período de atuação na empresa e status de especialista. O dobro de organizações que são eficazes em transferência de conhecimento acompanham isso em comparação com as menos eficazes.
Um estudo de 2011 da Economist Intelligence Unit descobriu que 26 por cento dos executivos de empresas globais achavam que suas organizações não eram eficazes em transferência de conhecimento dos funcionários em aposentadoria para os funcionários mais novos.2
Trabalhadores mais jovens
Entender as diferenças entre as gerações e reconhecer que os trabalhadores mais jovens têm conhecimento a oferecer é importante para criar um local de trabalho multigerações bem-sucedido.
A ideia de “reverse mentoring” (aconselhamento reverso) vem sendo discutida desde a década de 1990 por Jack Welch, presidente da GE, quando solicitou aos executivos da GE que aprendessem a usar a Internet com pessoas abaixo deles. A geração mais nova traz conhecimento e conforto com a tecnologia, tendo sido exposta a vários aspectos digitais desde o nascimento. Esta geração está adentrando o local de trabalho com um melhor entendimento de uma ferramenta-chave para o negócio do que os trabalhadores mais antigos.
—Acho que onde quer que haja duas pessoas fazendo algo semelhante, elas terminarão ensinando algo uma à outra, quer seja de jovem para antigo, antigo para jovem ou de um novato em um tópico para uma pessoa que vem fazendo algo há muito tempo, disse Martin Stevenson, chefe de aquisições em TI no Departamento de recursos hídricos da Califórnia.
O modelo de aconselhamento reverso pode elevar o moral e fortalecer a colaboração entre todas as gerações.
Referências:
1. Center for Strategic and International Studies. The Global Retirement Crisis: The Threat to World Stability and What to Do About It. Citigroup and Center for Strategic and International Studies. Abril de 2002.
2. Economist Intelligence Unit (EIU). A Silver Opportunity? Rising Longevity and Its Implications for Business. Economist Intelligence Unit and AXA. Março de 2011.
CONCLUSÃO
O processo de transferir conhecimento é uma progressão contínua de aprender, ajustar e melhorar. O sucesso é possível em uma organização que siga a abordagem identificada nesse relatório para alinhar a cultura, a liderança e as pessoas.
Nossos funcionários mais exclusivos e dinâmicos, aqueles com experiência, iniciativa, criatividade e um compromisso com a excelência, possuem o tipo de conhecimento que destaca uma organização da concorrência. Quando esses funcionários transferem seu conhecimento aos outros, os resultados dos projetos melhoram e os objetivos estratégicos são alcançados.
Embora haja uma área de pesquisa de conhecimento, pouco foi preparado sobre como isso afeta o desempenho dos projetos. Essa pesquisa começou para preencher uma lacuna no entendimento da importância da transferência de conhecimento para suportar o sucesso dos projetos. As organizações que valorizam a transferência de conhecimento e têm desenvolvido boas práticas para suportá-la, informam resultados de projetos substancialmente melhores que aquelas que não valorizam a disciplina.
Embora as práticas específicas variem entre as organizações, as mais eficazes informam aderir a um método de cinco etapas para identificar, captar, compartilhar, aplicar e avaliar o conhecimento. Elas sabem que conhecimento é poder e transferir o conhecimento é um auxílio poderoso para projetos bem-sucedidos.
1. Howlett, Robert James. Innovation Through Knowledge Transfer. Springer Science & Business Media. 19 de julho de 2010.
2. Davenport, T.H. and Prusak, L. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press. 1998.
3. Ibid.
4. Human Systems International (HSI). HSI Corporate Practice Assessment: parte da Suite 4Q da HSI de produtos de avaliação. 1999-2014.
5. Human Systems International (HSI). HSI Talent Management Assessment: parte da Suite 4Q da HSI de produtos de avaliação. 2009-2014. (HSI é uma empresa do PMI que fornece serviços de avaliação e benchmarking organizacional.)
SOBRE ESTE RELATÓRIO
A pesquisa detalhada Pulse of the Profession® do PMI sobre transferência de conhecimento foi realizada em janeiro de 2015 com 2.466 profissionais de gerenciamento de projetos ao redor do mundo, que fornecem serviços de gerenciamento de projetos, programas ou portfólio em tempo integral em organizações, como prestadores de serviços ou como consultores. Foram realizadas entrevistas telefônicas detalhadas adicionais com o objetivo de obter insights mais profundos sobre opiniões e exemplos de situações.
APÊNDICE
P: Quais desses processos ou atividades, se houver, é conhecimento do tipo documento/arquivo acumulado rotineiramente em sua organização? (selecione todos que se apliquem)
P: Quais destas outras abordagens para o acúmulo de conhecimentos a sua organização usa? (selecione todas que se apliquem)
P: Quais são os métodos com os quais sua organização identifica conhecimentos que devam ser captados? (selecione todos que se apliquem)
P: Quais destes recursos de software relativos à transferência de conhecimento são usados na sua organização? (selecione todos que se apliquem)
P: Quais tecnologias (que não software) estão em uso na sua organização para facilitar a transferência de conhecimento? (selecione todas que se apliquem)
P: Na sua organização, quão importante é identificar e captar cada um dos seguintes tipos de conhecimento? (selecione uma para cada tipo)
P: Quais são os métodos ou recursos com os quais as pessoas na sua organização acessam os conhecimentos relevantes? (selecione todos que se apliquem)
P: Como o PMO suporta a transferência de conhecimento para o gerenciamento eficaz de projetos e programas na organização? (selecione uma) (Com base em organizações que tenham um PMO)
P: Qual departamento ou função é responsável pelo processo de transferência de conhecimento da sua organização? (selecione um)
P: Qual é o cargo da pessoa que é o responsável final pela efetiva transferência de conhecimento na sua organização? (selecione um)
P: Em que medida os funcionários da sua organização estão dispostos a compartilhar o conhecimento que possuem? (selecione uma)
P: Os funcionários são obrigados a aceitar as políticas de transferência de conhecimento da organização?
P: Que porcentagem dos funcionários aceitou as políticas de transferência de conhecimento da organização? (digite a porcentagem)
P: Quais destes componentes de um programa de transferência de conhecimento podem ser encontrados na sua organização? (selecione todos que se apliquem)
P: Quão eficazes são os métodos da sua organização para [componente]? (selecione um para cada)
P: Na sua experiência, qual destes dois tipos de recursos ou condições contribuem mais para a efetiva transferência de conhecimento? (selecione um)
P: Como são valorizados em toda a organização os processos de transferência de conhecimento estabelecidos? (selecione um)
P: Quais são as principais barreiras para a efetiva transferência de conhecimento na sua organização? (selecione todos que se apliquem)
P: Quais são os métodos com os quais sua organização mede os benefícios de seu programa ou processos de transferência de conhecimento? (selecione todos que se apliquem)
Região
P: Qual destas inclui a receita total anual da sua organização (em US$)? (selecione uma)
P: Selecione o termo que melhor descreve o foco principal da sua organização. (selecione um)
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