SOBRE ESTE RELATÓRIO
A pesquisa Pulse of the Profession® sobre a manutenção do foco nos benefícios durante a execução do projeto foi realizada em abril de 2016 e contou com a participação de 717 profissionais de gerenciamento de projetos. Foram realizadas entrevistas adicionais detalhadas com executivos seniores para obter um conhecimento mais profundo sobre como vários papéis e responsabilidades se alinham com o gerenciamento de percepção de benefícios durante a execução do projeto.
Entregar os seus benefícios
Um projeto só é realmente bem-sucedido se oferecer os benefícios que uma organização previu. Esta visão abrangente de sucesso tornou-se cada vez mais importante à medida que os executivos ajustavam o seu foco para maximizar os investimentos em ambientes de negócios cada vez mais competitivos, complexos e mutáveis. Isso fez muitos executivos perguntarem: "Por que nem todos os nossos projetos estão fornecendo os benefícios esperados?"
Num momento em que o relatório Pulse of the Profession® 2016 indica que os resultados de projetos não só não estão melhorando, mas que estão, na verdade, piorando, há uma clara necessidade de responder a esta pergunta dos executivos.
Queremos ajudá-los a ver que os projetos não sejam esforços independentes. Eles estão alinhados com os objetivos corporativos e proporcionam benefícios para toda a organização e seus clientes. Então, deslocar a compreensão do sucesso do projeto para uma perspectiva mais estratégica — e adotar o gerenciamento de percepção de benefícios — permite que as organizações possam assegurar melhor a entrega do que é realmente valioso para seus negócios e alinhar os resultados com a sua estratégia.
Vemos também que as organizações não sabem como abordar o gerenciamento de percepção de benefícios. O processo é difícil devido à falta de uma governança definida referente a benefícios, business cases irrealistas, benefícios não verificáveis e falta de prestação de contas e de assumir a propriedade da percepção de benefícios.
Num esforço para compreender como as organizações veem e abordam os benefícios — e os projetos que apoiam a sua entrega—, estamos empreendendo uma análise de um ano de duração sobre o gerenciamento de percepção de benefícios. Nossa jornada começou no início deste ano com o nosso relatório na identificação de benefícios. Vamos agora dar uma olhada na manutenção do foco nos benefícios esperados durante a execução do projeto. O terceiro relatório se concentrará em benefícios sustentáveis. E concluiremos 2016 com a nossa série anual de Liderança de Pensamento, que vai investigar a percepção de benefícios em todos os níveis da organização, do conjunto de executivos até as operações de negócios.
Segundo a nossa pesquisa, quando os benefícios de projeto e programa são identificados como partes integrantes do business case, e rastreados a partir da iniciação do projeto até a sua execução e além, as organizações podem se sentir mais seguras de estarem gerando valor de negócio.
Acreditamos que a capacidade de projetos entregarem o que devem entregar (de acordo com o previsto pelo business case) seja tão importante quanto serem concluídos dentro do prazo e dentro do orçamento — é isso que torna os projetos estratégicos para o sucesso dos negócios. Enquanto nos concentramos no gerenciamento de percepção de benefícios, continuaremos a perguntar e encontrar respostas sobre a questão de saber se podemos tornar os aspectos "o quê" e "como" dos projetos igualmente importantes.
Vamos atingir grandes realizações juntos!
Mark A. Langley
Presidente e CEO do PMI
PREFÁCIO
Isabel é consultora especialista em liderança sustentável e competitiva, e criação de modelos de negócios únicos. Ela foi CEO da Google Iberia (Espanha e Portugal, de 2006 a 2007) e presidente da General Electric da Espanha e Portugal.
Este relatório é muito mais que um estudo de pesquisa: é um gatilho para nos fazer pensar sobre como aumentar o valor dos nossos investimentos, revelando as principais oportunidades que o monitoramento e a medição de benefícios oferecem a uma empresa.
A natureza, o significado e a criticidade dos projetos nos faz pensar em incluir métricas e indicadores adicionais que meçam o progresso de resiliência em relação a iniciantes, compreensão das necessidades emergentes de novos clientes e maneiras novas e melhoradas de colaborar para o sucesso — além de ganhos de participação em mercados e lucros. Desta forma, estamos chegando à conclusão de que a liderança, por si só, é outra atividade de projeto.
Apesar disso, vai ser mais difícil do que nunca pois projetos transformacionais exigem que as organizações enfrentem desafios importantes — como digitalização, interrupção de dados, atração e envolvimento de talentos internos e externos — levando-as a trabalhar juntas para uma execução nítida e convincente, e ao mesmo tempo sendo flexíveis o suficiente para enfrentar a incerteza. À medida que nos empenhamos de forma total a esta transformação contínua, temos de lidar o tempo todo com compensações entre a visão e a ação; planejamento de curto e longo prazos e execução; investimentos e resultados; sucesso e falhas (mas experimentando e aprendendo). Tudo no ritmo do nosso tempo: cada vez mais rápido.
Esse ritmo é a atmosfera habitual para o gerenciamento de projetos. É o sangue nas suas veias. Um perfil que se adapta à disciplina — as mesmas pressões, competências, atitudes e experiências.
Assim, o gerenciamento de projetos deve ser capacitado a identificar, abordar e corrigir o máximo de áreas possível — inclusive a estratégica—, e isso inclui assumir um papel no monitoramento e medição dos benefícios que esses projetos entregam para os negócios.
Esta é a hora do gerenciamento de projetos ajudar a gerar a atmosfera certa para as organizações perceberem o seu pleno potencial — e ao mesmo tempo torná-las simples.
Este relatório é uma chamada à ação e à reflexão sobre a adição de métricas que sejam relevantes para o futuro imediato: talvez o retorno sobre o tempo investido, índice de atração de talentos, tempo para a chegada ao mercado de novas ideias, taxa de inovação ou índice de aceitação do ecossistema.
Vale a pena ler este relatório mais de uma vez. Aproveite!
Manter a concentração nos benefícios: a interação contínua entre executivos e gerentes de projeto
As organizações gastam milhões de dólares em projetos que nunca cumprem as expectativas de entregar benefícios para os negócios. O paradoxo? Muitos destes projetos são considerados um sucesso mesmo assim. Eles entram no momento certo, dentro do orçamento e cumprem os objetivos e a intenção originais dos negócios. Mas, muitas vezes, a "intenção dos negócios" se concentra em saídas e resultados, e não nos benefícios que fazem os negócio evoluírem.
A razão parece clara, tanto na nossa pesquisa como na de muitos outros: há uma desconexão contínua nas mentes de líderes executivos sobre o valor estratégico dos projetos. Muito poucos reconhecem que todas as iniciativas estratégicas são projetos e programas, e que os benefícios que proporcionam justificam seu custo. Então, como as equipes de projeto, juntamente com os proprietários de negócios, ajudam a liderança a reconhecer — e apreciar — esta conexão essencial?
Acreditamos que as respostas estejam no gerenciamento de percepção de benefícios. Isto exige alinhar as definições de sucesso, permitindo que o gerenciamento de projetos e programas proporcionem o sucesso e meça e ajuste os benefícios do projeto.
Neste relatório, continuamos a explorar o papel que os gerentes de projeto desempenham nesta disciplina, especificamente durante a execução do projeto. Embora as opiniões sobre este papel continuem divididas, poucos poderão contestar que os gerentes de projeto estejam em melhor posição para monitorar se um projeto está nos trilhos para proporcionar os benefícios esperados. Durante o ciclo de vida de um projeto, eles têm oportunidade de controlar diretamente as métricas, sinalizar e gerenciar riscos emergentes e proporcionar o tipo de informação de que precisam os líderes executivos. Tudo isso ajuda os executivos a decidirem o futuro de um projeto e do negócio se os benefícios almejados — tangíveis e intangíveis — estiverem em perigo ou não forem mais relevantes.
Nossa pesquisa reforça o papel de valor agregado dos gerentes de projetos no gerenciamento de percepção de benefícios; no entanto, também mostra que os níveis de responsabilidade e prestação de contas variam, especialmente para monitoramento e relatórios de métricas e outras informações essenciais. Talvez, e isso não causaria surpresa, menos da metade das organizações identificam um papel para gerentes de projeto garantirem que os benefícios do projeto se alinhem com os objetivos estratégicos.
Embora esta constatação possa ilustrar ainda mais como muitos líderes executivos falham em conectar o gerenciamento de projetos com os objetivos estratégicos, também ressalta que o gerenciamento de percepção de benefícios é uma responsabilidade compartilhada entre os gerentes de projeto, proprietários de empresas, patrocinadores executivos e líderes seniores — um fato que o nosso relatório explora.
Além disso, a nossa pesquisa revela que, em comparação com um ano atrás, menos projetos estão alcançando as metas e a intenção de negócios originais ou estão sendo concluídos dentro do orçamento. Na verdade, uma média de USD 122 milhões por cada USD 1 bilhão gasto em projetos são desperdiçados devido ao desempenho insuficiente do projeto. Estas conclusões, que revelam uma tendência ainda maior na diminuição de taxas de sucesso do projeto, nos levaram a acreditar que está na hora de intensificar a discussão sobre os benefícios do gerenciamento de projetos e da disciplina do gerenciamento de percepção de benefícios.
O relatório também analisa o espectro de maturidade em gerenciamento de percepção de benefícios. As necessidades de melhoria são significativas e valem o investimento necessário, como mostrado na nossa pesquisa Pulse of the Profession® 2016. A pesquisa revela que organizações com alta maturidade de percepção de benefícios desperdiçam 67 por cento menos dinheiro investido em projetos e programas do que aquelas com baixa maturidade. A alta maturidade na percepção de benefícios também leva a um melhor desempenho de projetos e taxas mais elevadas de entrega de benefícios para os negócios.
Este relatório é o segundo da nossa série sobre gerenciamento de percepção de benefícios que vamos entregar este ano e que destaca a seguintes práticas essenciais da disciplina:
Identificar os benefícios: determinar se projetos, programas e portfólios podem produzir os resultados de negócios pretendidos (O impacto estratégico de projetos: identificar benefícios para gerar resultados para o negócio).
Executar o gerenciamento de benefícios: minimizar os riscos a benefícios futuros e maximizar a oportunidade de ganhar benefícios adicionais.
Sustentar os benefícios: garantir que, independentemente do que o projeto ou o programa produza, continue a criar valor.
A nossa pesquisa confirma o papel dos gerentes de projeto em assegurar que os benefícios esperados de uma organização sejam entregues quando um projeto for concluído. Esse papel é especialmente importante durante a execução do projeto, quando os benefícios podem sair dos trilhos em razão de mudanças nos negócios, desafios de recursos ou mesmo forças externas, como súbitas mudanças nas demandas dos clientes, e que não se alinham mais com os objetivos originais do projeto.
Tais cenários requerem atenção cuidadosa — e monitoramento, medição e relatórios são componentes-chave do gerenciamento de percepção de benefícios. Eles produzem os dados e os insights necessários para informar a liderança sobre o retorno sobre o investimento (ROI, Return on Investment) e outras métricas financeiras, bem como os muitos benefícios intangíveis que os projetos e programas entregam. Para entender melhor como as organizações estão mantendo o foco em benefícios durante a execução do projeto, pesquisamos 717 profissionais de gerenciamento de projetos e realizamos entrevistas detalhadas com executivos seniores. A partir dessa pesquisa, aprendemos o seguinte:
as organizações que investem na percepção de benefícios identificam um papel significativo para gerentes de projeto, especialmente durante a execução do projeto.
Embora as responsabilidades variem, em grande parte se concentram no monitoramento de benefícios esperados e comunicação de indicadores-chave para a liderança e os proprietários dos negócios. Mais especificamente, as organizações da nossa pesquisa afirmam que os seus gerentes de projeto são principalmente responsáveis por:
Revisitar benefícios esperados [46%]
As organizações que percebem os benefícios mais plenamente envolvem equipes multifuncionais.
A composição dessas equipes pode diferir e saber quem faz o quê — e quando — muitas vezes é um desafio. Mas, geralmente, o proprietário dos negócios, também conhecido como o "proprietário dos benefícios" em algumas organizações, trabalha em estreita colaboração com o gerente de projeto. Entre os nossos entrevistados, vemos que a dinâmica de equipes que podem garantir que os benefícios sejam percebidos é:
As organizações que cumprem com êxito a estratégia têm as ferramentas e os processos certos implementados para monitorar e medir benefícios.
Investem no gerenciamento de percepção de benefícios e implementam uma abordagem formal que pode ser replicada entre vários projetos. Mais especificamente, a nossa pesquisa confirma que as organizações com as seguintes práticas implementadas são mais rentáveis e eficientes:
UM PONTO DE PARTIDA
PARA ENTENDER MELHOR OS BENEFÍCIOS, COMPARTILHAMOS AS SEGUINTES DEFINIÇÕES:
OBJETIVOS: os objetivos do projeto são os resultados que devem ser atingidos depois da conclusão de um projeto, como uma conversão bem-sucedida de TI, o desenvolvimento de um novo produto ou processo de fabricação, ou a construção ou a dotação de pessoal de uma nova instalação.
CONCENTRE-SE NOS BENEFÍCIOS PARA PROVAR O VALOR DOS NEGÓCIOS
As práticas do gerenciamento de percepção de benefícios ajudam as organizações a reduzir as taxas de falha de projetos e as perdas financeiras relacionadas. Elas também apoiam uma melhor tomada de decisão sobre quais projetos financiar, porque as organizações que gerenciam benefícios dedicam tempo para identificar esses benefícios como parte do processo de negócios e que orientam os investimentos do projeto.
Durante todo o ciclo de vida do projeto, o gerenciamento de benefícios inclui monitoramento de atividades e indicadores-chave de desempenho (KPIs, key performance indicators) para medir o progresso em relação a esses benefícios. Este insight ajuda a liderança a determinar se um projeto está no caminho certo para entregar valor na forma correta para acomodar os riscos ou outras mudanças nos negócios que poderiam ameaçar os investimentos e a percepção de benefícios.
Mesmo assim, apesar desse valor comprovado do gerenciamento de benefícios, os dados do relatório Pulse também revelam que incríveis 83 por cento das organizações carecem de maturidade em relação à percepção de benefícios. Inúmeras razões estão por trás disso. Muitas organizações simplesmente acham a disciplina difícil. Lutam com o fato de que benefícios orientados por projeto não são totalmente percebidos durante semanas, meses ou até mesmo anos depois do término de um projeto, então nem sempre sabem quem é responsável por gerenciar os benefícios.
A liderança, em particular, nem sempre liga a execução de projetos com benefícios de negócios sustentáveis. Em vez disso, muitas vezes vê os projetos como um fim em si mesmos, e suas organizações medem o sucesso de um projeto por ser entregue no prazo e no orçamento. Essa prática continua, mesmo diante de várias pesquisas demonstrando uma desconexão bem clara entre as medidas tradicionais do sucesso do projeto e a percepção de benefícios.
É por isso que a percepção de benefícios é um foco agregado a gerentes de projeto. Talvez isso seja lógico, mesmo que algumas organizações ainda não tenham feito essa conexão, porque os projetos entregam saídas e resultados — os produtos, serviços e fatores de mudança — que, por sua vez, proporcionam benefícios para a organização e os seus clientes.
Mas tudo isto não acontece junto por acaso.
O gerenciamento de benefícios eficaz requer uma abordagem formal, que comece muito antes do próprio projeto. Como foi observado, a atividade inicial é identificar os benefícios que um projeto deve entregar. Esta etapa, uma parte essencial do desenvolvimento do business case para um projeto, foi o foco do nosso primeiro relatório sobre a percepção de benefícios, O impacto estratégico de projetos: identificar benefícios para gerar resultados para o negócio. O relatório afirmou que o gerente de projeto deveria participar na discussão dos benefícios desde o início para entender como o projeto oferece suporte aos objetivos estratégicos — uma visão que pode afetar a execução do projeto.
Durante a execução do projeto, o monitoramento regular é necessário para determinar se o projeto está progredindo como esperado. Esse esforço tem de começar desde o início, para que informações possam ser usadas para orientar a alocação de recursos contínua, gerenciamento de risco e outras decisões que manterão o projeto nos trilhos. Muitas vezes, as organizações têm dificuldades nesta fase. De acordo com a nossa pesquisa, apenas uma em cada três organizações tem uma metodologia formal, estatística, para avaliar a contribuição do sucesso da execução do projeto, uma vez que o projeto é concluído.
Superar este desafio inclui um planejamento cuidadoso sobre o que medir e quais métodos de coleta de dados usar. Organizações com práticas de realização de benefícios mais maduras fazem o seguinte para melhor informar executivos líderes sobre os progresso em relação a benefícios e objetivos estratégicos:
Estabelecem valores de referência para níveis aceitáveis de desempenho
Esses objetivos e benefícios são tangíveis e intangíveis, o que exige avaliações quantitativas e qualitativas. Os benefícios intangíveis ou suaves — e como medi-los — é ainda uma outra razão pela qual as organizações consideram a realização de benefícios tão difícil. Mas ignorar os benefícios mais suaves é arriscado, pois cada vez mais organizações estão constatando que um foco essencial no ambiente de negócios cada vez mais complexo diz respeito aos clientes e como eles diferenciam uma organização.
Uma em cada três organizações tem uma metodologia formal, estatística, para avaliar a contribuição do sucesso da execução do projeto depois que o projeto for concluído.
MEDIÇÃO DE BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS
Uma avaliação do sucesso do projeto é incompleta sem o monitoramento de todo o espectro de valor que os projetos entregam — que inclui benefícios intangíveis, especialmente aqueles que se relacionam diretamente com fatores subjetivos, como satisfação do cliente, imagem de marca, reputação ou perfil de risco.
A importância dos benefícios intangíveis não pode ser subestimada, especialmente no complexo ambiente de negócios atual, em que mais organizações estão encontrando vantagem competitiva através de relacionamentos e reputações. Na verdade, mais de 25 por cento do valor de uma organização agora se baseia em ativos intangíveis, de acordo com os economistas.
Benefícios intangíveis estão nos radares de organizações que adotaram a percepção de benefícios, como a Axiall Corporation, um fabricante e comerciante de produtos químicos. A empresa afirma que, embora não seja obrigatório, faz um esforço consciente para se concentrar nos benefícios intangíveis — a percepção positiva ou negativa que vem à tona durante a execução do projeto. A empresa capta e registra essas ideias ou lições aprendidas, então pode usar as informações para melhorar os projetos futuros, de acordo com Dwain Wilcox, diretor de operações. Ele explicou: "Tentamos nos aprofundar no aspecto do 'Tudo bem, ouvimos algo, como extrair o valor do que acabamos de ouvir e usar isso para o nosso benefício?'"
Quando os benefícios intangíveis são identificados e controlados, normalmente surgem perguntas sobre se precisam ser quantificados, ou mesmo monetizados, antes de relatar os resultados aos líderes executivos. Isso, em si, é um grande desafio da percepção de benefícios. A quantificação dos benefícios intangíveis ou suaves não é uma ciência pura, mas depende do uso hábil de ferramentas analíticas, como análises comparativas ou de cenário. Algumas organizações usam a análise de custo e benefício ou de valor para quantificar o impacto dos benefícios intangíveis.
Os desafios de métricas intangíveis estão em evidência na nossa pesquisa, o que mostra que apenas um terço, ou 38 por cento das organizações, rotineiramente quantificam benefícios intangíveis do projeto.
A organização quantifica regularmente os benefícios intangíveis projeto?
Referência: Jack Keen, "Intangible Benefits Can Play Key Role in Business Case", CIO, 1° de setembro de 2003, consultado em http://www.cio.com/article/2442083/it-organization/intangible-benefits-can-play-key-role-in-business-case.html.
PLANO DE PERCEPÇÃO DE BENEFÍCIOS
UM PLANO DE PERCEPÇÃO DE BENEFÍCIOS DESCREVE AS ATIVIDADES NECESSÁRIAS PARA ALCANÇAR OS BENEFÍCIOS PLANEJADOS. ELE IDENTIFICA UMA LINHA DO TEMPO E AS FERRAMENTAS E RECURSOS NECESSÁRIOS PARA GARANTIR QUE OS BENEFÍCIOS SEJAM PLENAMENTE PERCEBIDOS AO LONGO DO TEMPO.
> COMO COMEÇAR
O plano identifica as atividades associadas, processos e sistemas necessários para gerenciar os fatores de mudança, impulsionados pelos benefícios esperados; as alterações necessárias para os processos existentes e sistemas; e como e quando ocorrerá a transição para um estado operacional.
> COMO USAR
Um plano de percepção de benefícios define:
Fonte: Project Management Institute. The Standard for Program Management – Third Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2013.
ESTUDO DE CASO
O gerenciamento de benefícios ajuda a garantir que os projetos de uma organização sejam bem sucedidos em aspectos que superam as métricas comuns de prazo, escopo e orçamento. Ao tornar o gerenciamento de benefícios uma parte formal dos processos de gerenciamento de projetos e programas, os líderes de uma organização podem garantir que projetos e programas alinhem seus objetivos estratégicos e forneçam benefícios diferenciados, baseados nos resultados esperados das mais importantes iniciativas estratégicas da organização. Mas como uma organização começa a trilhar em direção à maturidade da percepção de benefícios?
Embora não haja uma abordagem única, o exemplo a seguir fornece insights sobre como uma empresa implementou as práticas de gerenciamento de percepção de benefícios. > Veja as perguntas e atividades na próxima página para obter mais insights de como as organizações abordam isso.
Quando uma grande empresa de serviços financeiros foi desafiada a implementar práticas de gerenciamento de benefícios, descobriu que adotar uma abordagem mais metódica e utilizar técnicas de gerenciamento de mudança lhe permitiria aumentar a consciência do porquê das práticas serem necessárias e obter uma maior adoção. Jerry Whittaker, parceiro administrativo – da consultoria Benefits Advisory compartilhou as suas experiências sobre a implementação de práticas de benefícios com esta corporação.
Uma implementação de sucesso exigiu um esforço longo e sustentado. A organização recompensou o bom comportamento e adotou uma abordagem iterativa "aprender ao longo do caminho". Criou uma base sólida de documentação apropriada, que ajudou a aumentar a conscientização entre todas as partes interessadas. Além disso, os profissionais e entusiastas de gerenciamento de benefícios foram envolvidos para ajudar a organização a navegar pelos desafios de atingir o sucesso. A forma como as práticas de benefícios evoluíram dentro desta organização está resumida abaixo.
QUESTÃO: implementar práticas de gerenciamento de benefícios eficazes e repetíveis para criar um processo mais disciplinado que fosse usado consistentemente.
AÇÃO: estabelecer um ciclo de vida de três fases para o gerenciamento de benefícios, usar um modelo de tomada de decisão integrado personalizado, desenvolvido especificamente para este processo.
Dentro desses três domínios principais há uma série de portais e produtos que fornecem a estrutura repetível em todos os programas do portfólio, conforme descrito abaixo:
1. Planejar/modelar os benefícios
A organização baseou as suas práticas de benefícios na definição de benefícios no início e na incorporação deles como um objetivo ao longo do ciclo de planejamento. Esta fase envolve muito mais do que apenas prever os benefícios que um projeto vai entregar. Em particular, exige o seguinte: uma sessão de levantamento detalhado com as partes interessadas mais importantes para alinhar os benefícios com a finalidade estratégica, as capacidades e saídas associadas que precisam ser entregues para perceber os benefícios e um roteiro que seria usado para monitorar e controlar a entrega dos benefícios.
2. Alinhar o plano de benefícios com as partes interessadas
A segunda fase diz respeito a responsabilidade — quem em última análise é responsável pela entrega dos benefícios — e é um componente importante do modelo de decisão. Um grupo de planejamento modela os benefícios com capacidades e saídas. Também assegura um compromisso das partes interessadas apropriadas de proporcionar os benefícios. Isso se traduz em um modelo de governança/tomada de decisão para as decisões difíceis em se comprometer com determinados valores (dólares) de benefícios e alinhá-los com saídas e capacidades específicas.
Uma entrega crítica nesta fase foi estabelecer um plano de roteiro/monitoramento e controle que permite que a organização controle os resultados reais em relação às expectativas. Este foi um modelo evolucionista, e a intenção geral foi melhorar a capacidade da organização de prever os benefícios e entender melhor quando seriam percebidos. Comunicar esta informação é um componente importante do gerenciamento de mudança necessário para garantir o sucesso das práticas de gerenciamento de benefícios.
3. Perceber os benefícios
Depois que o modelo tenha sido estabelecido para alinhar os benefícios com os resultados e recursos, e um roteiro tinha sido estabelecido para determinar quando os resultados esperados serão entregues, o programa evoluiu para uma fase de monitorar e controlar para relatar os resultados reais em relação ao plano. Durante todo o ciclo de vida, a aderência ao controle estrito de governança/mudanças foi essencial para manter boas práticas de gerenciamento de benefícios.
RESULTADOS: três anos na adoção de práticas de gerenciamento de benefícios, a organização teve sucessos e revezes.
| > Uma das principais lições aprendidas é a importância da persistência em alcançar a meta dos benefícios. O modelo é simples, mas a chave para ter sucesso com isso é o compromisso da organização de fazer o modelo de decisão centrado nos benefícios a base para determinar o sucesso de seus objetivos. Houve vários programas que passaram por este modelo e a organização está obtendo um melhor controle na previsão de futuros programas. | > Outra lição aprendida é o sucesso que foi atingido por uma abordagem iterativa para implementar práticas de benefícios. Esta iteração incluiu o desenvolvimento de processos e documentação para todas as partes interessadas na organização. A documentação foi então usada para treinar as partes interessadas. Um profissional de gerenciamento de benefícios foi designado para a equipe do programa para auxiliar na definição do modelo de benefícios, o roteiro do programa e o plano de monitoramento e controle. |
ETAPAS SEGUINTES: o especialista em percepção de benefícios nesta organização quer trazer a modelagem de benefícios para a fase de planejamento de portfólio. Isto iria apoiar a tomada de decisão sobre os investimentos do programa, e um plano de benefícios de alto nível — modelado com as capacidades e saídas no nível do programa — seria passado para o gerente de programa. Ampliar as práticas de benefícios tanto vertical como horizontalmente em toda a organização é a próxima iteração na implementação do processo de tomada de decisão centrada em benefícios. A fase de sustentabilidade focará no controle de benefícios de ponta a ponta, e a passagem perfeita para as operações.
Davis é membro ativo do PMI e tem vários artigos publicados em periódicos profissionais; frequentemente dá palestras sobre vários temas em gerenciamento de projetos.
PERGUNTAS
a fazer na fase de entrega:
Os benefícios foram desenvolvidos e estão todos de acordo?
ATIVIDADES
que compõem a entrega de benefícios incluem:
RESPONSABILIDADE PELO GERENCIAMENTO DE BENEFÍCIOS
Uma das razões pelas quais as organizações falham — ou simplesmente ignoram — em perceber os benefícios é não atribuir, ou não saber a quem atribuir, a supervisão. Papéis e responsabilidades tornam-se mais claros quando uma organização compreende totalmente a jornada dos benefícios por todo o ciclo de vida do projeto e depois dele, quando os resultados e saídas e os benefícios que eles oferecem são transferidos para os negócios. (Para obter mais informações, consulte Papéis na percepção de benefícios, na página 13).
Quase metade das organizações do nosso estudo (46%) disse que o gerente do projeto é o principal responsável, durante a execução do projeto, por revisitar os benefícios identificados no business case. Quase duas em cada três organizações (63%) relatam os gerentes de projeto também são responsáveis por se comunicar com proprietários dos negócios sobre quaisquer questões relacionadas com benefícios. E quase duas em cada cinco organizações (38%) relatam que o gerente do projeto é o principal responsável por garantir que os benefícios do projeto permaneçam alinhados aos objetivos estratégicos (ver a Figura 1).
"Acho que o gerenciamento de benefícios é tão difícil de codificar porque os gerentes de projeto não sabem ao certo se a responsabilidade cabe a eles ou aos gerentes seniores, equipes operacionais ou a outra pessoa, e por isso ele some por entre as frestas e não recebe a atenção que merece", disse Elizabeth Harrin, diretora, Otobos Consultants Ltd., e autora de A Girl’s Guide to Project Management (Um guia de gerenciamento de benefícios para garotas).
Figura 1. RESPONSABILIDADE PELO GERENCIAMENTO DE BENEFÍCIOS DO PROJETO
Embora a responsabilidade pelo controle, análise e relato de projetos e programas entregarem ou não os resultados pretendidos não recaia exclusivamente sobre os gerentes de projeto, estes resultados mostram que eles têm um papel distinto no gerenciamento de percepção de benefícios. Mas o fato de que tão poucas organizações indiquem o gerente de projetos responsável por garantir que os benefícios fiquem alinhados aos objetivos estratégicos também sugere uma falta de apreciação ou compreensão de que os projetos são impulsionadores estratégicos do sucesso nos negócios.
"Parece naturalmente óbvio que o gerente de projeto deva entender completamente o objetivo do projeto em termos de como adicionará valor à organização", disse Michael R. Wood, aprimoramento de processos de negócios e consultor estrategista independente de TI. "Nesse contexto, o gerente de projeto deve estar vigilante durante todo o processo do projeto, avaliando continuamente se o projeto está no caminho certo para entregar esses objetivos. Isto vai muito além de estar dentro do prazo e dentro do orçamento; diz respeito a finalidade. Os gerentes de projeto devem ser os principais informantes de projetos que acreditam não serem mais capazes de cumprir a sua finalidade pretendida, independentemente do prazo, recursos e dinheiro investidos até aquele momento."
Uma vez que muitos benefícios previstos não serão percebidos até depois que o projeto seja entregue, é essencial dispor de um proprietário para a medição dos benefícios continuamente. Indicar um proprietário coloca alguém responsável por consciente e deliberadamente monitorar e medir os benefícios. Kevin Korterud, gerente sênior da Accenture, vê os benefícios como um processo de solução que requer uma função dedicada, responsável pela percepção de benefícios, mantida separada de entrega. Esse "proprietário" trabalha diretamente com o gerente de projeto e o esse relacionamento faz a ponte entre a responsabilidade pelo gerenciamento de benefícios, da execução do projeto até as operações.
É esta equipe multifuncional que está mais bem equipada para cumprir as necessidades empresariais — permitir os níveis mais elevados de percepção de benefícios — como parte de um esforço de colaboração com os proprietários dos negócios e a liderança desde o início. Todo mundo contribui para a discussão sobre os benefícios, ajudando uns aos outros a entender as necessidades e limitações, para que os benefícios sejam apoiados ao longo de todo o ciclo de vida do projeto.
Uma equipe de projeto multidisciplinar que combina níveis de habilidades e liderança pode ser a melhor garantia para que os benefícios identificados no business case sejam percebidos, mas a nossa pesquisa não ressaltou nenhum papel ou função como sendo mais essencial. Em vez disso, as opiniões ficaram quase que igualmente divididas entre a experiência do gerente de projetos (22%), o envolvimento de proprietário dos negócios (22%) e o envolvimento da gerência executiva (20%).
Fatores culturais também influem no sucesso da percepção de benefícios — e se as equipes de projeto se sentem capacitadas para enfrentar o que precisa mudar quando surgirem obstáculos. Os obstáculos podem incluir falta de governança, business cases irrealistas, benefícios improváveis ou falta de responsabilidade real pelo gerenciamento de benefícios.
"Alguns veem a responsabilização como um ponto de controle; no entanto, sinto que a responsabilidade é mais que isso, acredito que seja parte dos padrões ou valores de uma pessoa. A responsabilização define a abordagem que uma organização adota para reter as pessoas ou grupos responsáveis pelo seu desempenho e resultados", disse Craig Curran-Morton, PMP, gerente de projetos de mineração.
Sem uma cultura orientada ao valor, a percepção de benefícios é mais desafiadora. E se a diretoria não estiver plenamente comprometida com a disciplina ou não valorizar os projetos que entregam valor aos negócios, os gerentes de projeto e outras partes interessadas podem ter que assumir mais responsabilidades para incentivar o gerenciamento de benefícios.
"Seria bom, mas ingênuo, pensar que as pessoas sempre trabalharão proativamente para entregar os resultados estabelecidos no business case e que os resultados seriam sempre alcançados", acrescentou Craig. "Os benefícios não são percebidos simplesmente usando o sistema de honra. É preciso uma grande quantidade de liderança, esforço, acompanhamento e supervisão de todos os níveis para garantir que a organização perceba os benefícios esperados — e é aqui que a prestação de contas ajuda."
FERRAMENTAS E PROCESSOS DURANTE A EXECUÇÃO DO PROJETO
Além de uma cultura de apoio, o gerenciamento de percepção de benefícios bem sucedido exige ferramentas e processos para identificar benefícios, gerenciá-los durante a execução do projeto, transferi-los para os negócios e controlar as realizações em relação ao plano de negócios. Organizações com altos níveis de maturidade de percepção de benefícios fazem os investimentos necessários. Essas organizações prescreveram processos, documentação padronizada e requisitos emissões de relatórios de rotina, e todos contribuíram para retornos sobre investimentos mais elevados, de acordo com a nossa pesquisa, que revelou o seguinte:
- Quando as organizações têm processos totalmente prescritos, uma média de 38 por cento mais projetos cumprem ou excedem o ROI previsto (61% versus 44%).
- Quando as organizações têm uma documentação totalmente padronizada para relatórios de métricas de percepção de benefícios, em média 19 por cento mais projetos cumprem ou excedem o ROI previsto (56% versus 47%).
- Quando as organizações recebem informações sobre o desempenho de projetos em relação a métricas identificadas, uma média de 28 por cento mais projetos cumprem ou excedem o ROI previsto (60% versus 47%).
A necessidade de identificar e controlar métricas de benefícios específicas ao longo do ciclo de vida do projeto não pode ser subestimada. As métricas certas produzem insights em tempo real sobre se um projeto está em andamento, permitindo ações corretivas quando necessário. Determinadas métricas também fornecem a líderes executivos os dados que eles precisam para avaliar indicadores-chave de desempenho, que, por sua vez, ajudam a determinar se os objetivos estratégicos serão alcançados. Caso contrário, a liderança tem a oportunidade de redirecionar os investimentos ou até mesmo encerrar um projeto.
Mas poucas organizações reconhecem que dados de métricas relacionadas a benefícios são uma ferramenta de tomada de decisão para a liderança. A nossa pesquisa encontra lacunas entre o percentual das organizações que usam métricas para medir benefícios e a porcentagem que controlar métricas como rotina para executivos líderes (ver a Figura 2). Esta divisão provavelmente é um dos motivos pelos quais a liderança nem sempre valorizar o fato de projetos cumprirem a estratégia — e também continuarmos a ver taxas de sucesso de projeto cada vez menores.
Figura 2. MÉTRICAS USADAS PARA MEDIR E CONTROLAR PROGRESSO
Medir o progresso dos benefícios ao longo do ciclo de vida do projeto também pode proteger contra o scope creep. Qualquer desvio do plano original pode ser um fator a ser considerado nas avaliações de benefícios — especialmente se mudanças ameaçarem a percepção de benefícios. O gerenciamento de benefícios ajuda as organizações a se concentrar no porquê do projeto ter sido iniciado em primeiro lugar. E isso não para depois que o projeto termina, como no gerenciamento de projetos tradicional — continua até que todos os benefícios tenham sido claramente alcançados. As organizações podem usar a mesma estrutura de planejamento de projeto, mas incorporar etapas específicas de benefícios, estabelecer a responsabilização e configurar sistemas de comunicação adequados. Feito desta forma, o gerenciamento de benefícios pode ser um acréscimo inteligente a um plano de gerenciamento de projeto abrangente.
A Axiall Corporation está gerenciando o escopo de um projeto de USD 40 milhões definindo claramente benefícios e estabelecendo a responsabilidade por atingi-los, de acordo com o diretor de operações Dwain Wilcox. Ele explicou que estão sendo gerenciadas alterações na concepção e execução, porque mesmo o menor desvio pode afetar os benefícios. "Se percebermos elementos que possam contribuir para o scope creep, podemos solucioná-los no perfil de gerenciamento de risco, porque o scope creep está afetando o resultado do projeto ou o orçamento ou os recursos; é verdadeiramente um risco que tem de ser gerenciado", disse Dwain, acrescentando que acredita que as organizações precisam encontrar uma maneira de classificar projetos por tamanho ou escopo para determinar o acompanhamento correto da percepção de benefícios e os resultados a serem buscados.
O gerenciamento de percepção de benefícios pode ajudar a fechar a lacuna entre o planejamento estratégico e execução, garantindo a implementação das iniciativas mais valiosas da organização. Visto que toda mudança estratégica é entregue através de programas e projetos, vemos que ter uma maior conscientização sobre os benefícios que entregam é primordial.
Como podemos ver neste relatório, os componentes-chave do gerenciamento de percepção de benefícios durante a execução do projeto são monitoramento, medição e emissão de relatórios. Quando um projeto ou programa passa para a fase de execução, a equipe e os recursos necessários precisam estar implementados e prontos para desempenhar com os benefícios pretendidos em mente. Para executar o gerenciamento de benefícios, a organização deve minimizar os riscos para os benefícios futuros, maximizando oportunidades de obter benefícios adicionais. Embora continuemos a constatar que muitas organizações não estão amadurecidas com essas atividades, a nossa pesquisa oferece uma série de ideias para ajudá-las a capturar as expectativas de seus investimentos:
Manter um foco claro nos benefícios esperados e responsabilidades que existem antes, durante e depois da execução do projeto é essencial. E como o gerenciamento de percepção de benefícios pode influenciar no projeto e sucesso estratégico, acreditamos que esteja na hora das organizações estabelecerem um proprietário para a medição contínua dos benefícios. Essa pessoa mantém o foco e ao mesmo tempo garante que os benefícios sejam sustentados e que, seja o que for que o projeto ou programa produza, continue a criar valor.
Esse apoio contínuo será o foco do nosso próximo relatório, que incluirá monitorar o desempenho dos benefícios e assegurar a percepção continuada dos benefícios. Esta visão do gerenciamento de percepção de benefícios tem por objetivo ajudar as organizações a determinar melhor se eles estão direcionando seus investimentos de projetos e programas com sabedoria e de uma forma que irá atingir os objetivos estratégicos.