Realizada desde 2006, Pulse of the Profession® do PMI é a pesquisa anual global de profissionais de gerenciamento de projetos. O relatório Pulse traça as principais tendências do gerenciamento de projetos agora e no futuro. Apresenta pesquisa original de mercado que relata feedback e insights de gerentes de projeto, programa e portfólio, juntamente com uma análise de dados de terceiros.
A mais recente edição do Pulse apresenta feedback e insights de 3.234 profissionais de gerenciamento de projetos, 200 profissionais de alto escalão e 510 diretores de EGP oriundos de uma variedade de setores, além de entrevistas com 10 líderes empresariais e 7 diretores de EGP e diretores de gerenciamento de projetos. Os entrevistados são da América do Norte; Ásia-Pacífico; Europa, Oriente Médio e África (EMEA); e regiões da América Latina e Caribe.
Estamos motivados por ver no Pulse of the Profession® deste ano que as organizações estão fazendo progressos—progressos significativos—e tendo mais sucesso com a implementação de iniciativas estratégicas. Pela primeira vez nos últimos cinco anos desta pesquisa, vemos que mais projetos estão alcançando os objetivos originais e sendo concluídos dentro do orçamento.
Temos defendido que o gerenciamento de projetos é essencial para o sucesso de qualquer organização e estamos ansiosos que outros também percebam cada vez mais este fato. As organizações que investem em práticas de gerenciamento de projetos comprovadas desperdiçam 28 vezes menos dinheiro porque um número maior de iniciativas estratégicas são concluídas com êxito. E, na nossa pesquisa mais recente, apenas 27% das organizações relatam baixa maturidade em gerenciamento de projetos.
Esta é uma notícia particularmente boa porque, quando as organizações embarcam em projetos e programas, o fazem com uma missão clara: adicionar valor, fazer estratégias avançarem e aumentar a vantagem competitiva. Então, quanto mais maduras se tornam em gerenciamento de projetos, é mais provável que consigam atingir seus objetivos. No entanto, há mais trabalho a ser feito.
Concluir projetos e programas com sucesso—dentro do prazo, do orçamento e com metas cumpridas—é essencial. Mas igualmente importante é o foco sobre os benefícios de negócios esperados. Uma visão mais ampla do desempenho inclui o nível de maturidade da percepção dos benefícios em uma organização. Esta medida mais inclusiva de sucesso do projeto fornece insights sobre o que as organizações de elite—aquelas que chamamos de “campeãs”—estão fazendo e como outras podem seguir por este caminho rumo ao progresso.
Quando você for considerar os objetivos da sua organização para 2017, recomendo enfaticamente que use este relatório e outras pesquisas do PMI para continuar a fazer progressos e ter um crescimento significativo. Continue a apoiar a profissão, e vamos realizar grandes feitos juntos!
Mark A. Langley
Presidente e diretor executivo do PMI
RESUMO EXECUTIVO
REDEFININDO O SUCESSO
Nossa pesquisa Pulse of the Profession® mais recente sugere uma mudança positiva na forma que as organizações estão gerenciando projetos e programas. Pela primeira vez em cinco anos, mais projetos estão alcançando os objetivos originais e sendo concluídos dentro do orçamento. Também tem havido um declínio significativo em perdas financeiras: As organizações desperdiçam, em média, USD 97 milhões a cada USD 1 bilhão investido em razão do baixo desempenho de projeto—um declínio de 20% em relação a um ano atrás.*
Este relatório, pesquisa anual do PMI com profissionais e líderes de gerenciamento de projetos, esforça-se para fazer a conversa progredir em torno do valor do gerenciamento de projetos. A pesquisa utiliza o feedback de 3.234 profissionais do mundo inteiro que representam diferentes níveis dentro de organizações de diversos setores. Os nossos resultados mostram que aprendemos com as experiências passadas: quando implementamos práticas comprovadas de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, os projetos são mais bem-sucedidos.
*As cifras são montantes em dólares dos Estados Unidos, mas representam uma porcentagem que se aplica a qualquer moeda.
FAZENDO PROGRESSO
Ao mesmo tempo, a definição de sucesso está evoluindo. As medidas tradicionais de escopo, tempo e custo não são mais suficientes no ambiente competitivo de hoje. A capacidade dos projetos em entregar o que foram planejados a conseguir—os benefícios esperados—se tornou tão importante quanto. Assim, pela primeira vez, ao determinar o sucesso do projeto, olhamos os níveis de maturidade de percepção de benefícios, além das medidas tradicionais. Através desta lente mais ampla, identificamos dois novos níveis de desempenho entre as organizações entrevistadas:
CAMPEÃS: Organizações com 80% ou mais dos projetos concluídos detro do prazo e do orçamento e com metas originais e finalidade dos negócios cumpridas—e com alta maturidade na percepção dos benefícios.
DE BAIXO DESEMPENHO: Organizações com 60% ou menos dos projetos concluídos detro do prazo e do orçamento e com metas originais e finalidade dos negócios cumpridas—e com baixa maturidade na percepção dos benefícios.
Como era de se esperar, as campeãs têm maiores taxas de sucesso de projeto (92% contra 33% das de baixo desempenho) e desfrutam de resultados de negócios mais bem-sucedidos: Eles desperdiçam significativamente menos dinheiro devido ao baixo desempenho em projetos. Estas constatações sugerem que as organizações estão se tornando mais maduras nas suas práticas de gerenciamento de projetos e estão investindo nos seguintes fatores que diferenciam o desempenho de maior sucesso em projetos.
O desenvolvimento de profissionais do projeto em habilidades técnicas, de liderança e de gerenciamento de negócios continua a receber atenção significativa. Trinta e dois por cento dos entrevistados consideram as habilidades técnicas e de liderança como de alta prioridade—um aumento de 3% sobre o ano passado.
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES TÉCNICAS E DE LIDERANÇA COMO DE ALTA PRIORIDADE—UM AUMENTO DE 3% SOBRE O ANO PASSADO
BENEFÍCIOS
Há uma crescente atenção ao gerenciamento de percepção de benefícios, que é o processo coletivo de identificar benefícios desde o início de um projeto e assegurar, através de ações intencionais durante a implementação, que os benefícios sejam percebidos e sustentados, depois que o projeto termine. Uma de cada três organizações (31%) relatam alta maturidade na percepção de benefícios.
EGPs E EGPEs ESTRATÉGICOS
As organizações podem superar o abismo entre a visão estratégica de alto nível e a implementação de um escritório de gerenciamento de projetos (EGP). Entre as organizações da nossa pesquisa que têm um EGP, metade relatou que tem um escritório de gerenciamento de projetos para toda a empresa (EGPE). E aquelas que alinham seu EGPE com a estratégia (ou seja, têm um EGPE estratégico), relatam que 38% a mais de projetos atingem os objetivos e intenções de negócios originais, e 33% a menos de projetos considerados fracassos.
RESUMO EXECUTIVO
PATROCÍNIO EXECUTIVO
Os patrocinadores executivos altamente envolvidos continuam sendo o principal fator de projetos que cumprem os seus objetivos e intenções de negócios originais. Este fato não ficou perdido entre os entrevistados, que revelaram um aumento da porcentagem dos projetos de suas organizações com patrocinadores ativamente envolvidos em relação ao ano anterior—uma média de 62% em relação a 59%, respectivamente.
ÁGIL
Organizações adotam cada vez mais o método ágil como técnica de gerenciamento de projetos. Um total de 71% das organizações relatam o uso de abordagens ágeis para seus projetos, às vezes, frequentemente ou sempre.
IMPULSIONAR DECISÕES E RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
Além de monitorar as tendências anuais em gerenciamento de projetos, também pesquisamos e falamos diretamente com os líderes executivos para capturar suas perspectivas sobre as condições que impulsionam decisões e resultados organizacionais. A nossa pesquisa confirma que a diretoria continua muito focada em unir a distância entre a formulação e a execução da estratégia e combater rupturas entre tecnologia e negócios. A maioria dos executivos pesquisados também indicou que o relacionamento com os clientes (77%) e a eficiência operacional (75%) seriam altas prioridades para a alocação de recursos nos próximos três a cinco anos.
A pesquisa também se alinha com a ênfase cada vez maior em muitas organizações em ser mais ágeis, orientadas ao cliente e competitivas. Ao longo de 2017, iremos explorar esses objetivos ainda mais em relação às questões da transformação para o ágil, incluindo o EGP, que estão impulsionando as mudanças no negócio. Vamos nos concentrar em como as pessoas, os processos e a cultura estão sendo afetados na busca por uma maior agilidade e pela demanda por maior inovação.
INTRODUÇÃO
UMA MUDANÇA A PERCEPÇÃO
Temos realizado a pesquisa Pulse of the Profession® desde 2006 para apresentar provas de que a implementação eficaz da estratégia está diretamente ligada à capacidade de uma organização em entregar projetos e programas bem-sucedidos. Este ano, pela primeira vez desde 2011, vemos uma tendência ascendente: mais projetos atingem os objetivos e a intenção dos negócios originais e são concluídos dentro do orçamento. Comparado ao ano passado, menos projetos foram considerados fracassados (consulte a Figura 1: Métricas de desempenho de projeto)
Figura 1: Métricas de desempenho de projeto
Uma vez que o desempenho organizacional inclui o nível de maturidade da percepção de benefícios de uma organização, temos evoluído na nossa medida do sucesso para incluir o percentual de projetos que são cumpridos dentro do prazo, do orçamento e alcançando as metas e intenções originais de negócios com níveis de maturidade de percepção de benefícios. As organizações que chamamos “campeãs” desfrutam de resultados de negócios mais bem-sucedidos. Elas desperdiçam quase 28 vezes menos dinheiro devido ao baixo desempenho dos projetos—e são muito melhores em outras medidas de conclusão do projeto (consulte a Figura 2: Médias de desempenho de projetos das campeãs vs. as de baixo desempenho).
CAMPEÃS
Organizações com 80% ou mais dos projetos concluídos detro do prazo e do orçamento e com metas e intenções originais dos negócios cumpridas—e com alta maturidade na percepção dos benefícios (7% das organizações do estudo).
DE BAIXO DESEMPENHO
Organizações com 60% ou menos dos projetos concluídos detro do prazo e do orçamento e com metas e intenções originais dos negócios cumpridas—e com baixa maturidade na percepção dos benefícios (12% das organizações do estudo).
Figura 2: Médias de desempenho de projetos das campeãs vs. as de baixo desempenho
FAZENDO PROGRESSO
No relatório Pulse de 2016, convocamos uma mudança de pensamento e instamos as organizações a adotarem o gerenciamento de projetos como competência estratégica para o sucesso. Os resultados da pesquisa este ano sugerem que as organizações estão ouvindo, porque estão se tornando mais maduras nas suas práticas. Este progresso é provavelmente devido a muitos fatores, incluindo investimentos organizacionais nas áreas descritas abaixo.
TALENTO
Projetos e programas são o núcleo de iniciativas estratégicas de qualquer organização—são a forma pela qual a mudança acontece. Ter o talento para implementar essas iniciativas com êxito é a capacidade essencial que dá às organizações uma vantagem competitiva para navegar através das mudanças necessárias. A excelência no gerenciamento deste talento é um importante diferencial para liberar essa capacidade.
A porcentagem de organizações que ofereceu treinamento e desenvolvimento permaneceu estável nos últimos cinco anos, e isso nos motivou. Três em cada cinco organizações fornecem treinamento em técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos, e quase metade tem um processo formal para desenvolver a competência dos gerentes de projetos e um caminho de carreira definido para gerentes de projetos (veja a Figura 3: Treinamento e desenvolvimento).
Figura 3: Treinamento e desenvolvimento
As campeãs estão priorizando o desenvolvimento de habilidades técnicas (76% contra 19% nas de baixo desempenho), habilidades de liderança (76% contra 16% nas de baixo desempenho) e habilidades de gerenciamento estratégico e de negócios (65% contra 14% nas de baixo desempenho)—todas estas são áreas críticas ilustradas no Talent Triangle® do PMI (consulte a Figura 4: Talent Triangle do PMI).
Figura 4: Talent Triangle do PMI
Jeff Zircher, gerente, gerenciamento de programas globais, Caterpillar Inc., concentra-se no fortalecimento do pipeline de talentos de gerenciamento de projetos da sua organização, com o objetivo de melhorar o recrutamento, a contratação, a integração e o desenvolvimento. Ele chama isso de “começar com a fundação” porque quer “obter as pessoas certas (com as habilidades e capacidades apropriadas) bem posicionadas desde o início”. Algumas competências essenciais que a Caterpillar está buscando incluem alta perspicácia para negócios, grande iniciativa, habilidades interpessoais e de comunicação fortes e habilidades de liderança sólidas. Jeff disse que este esforço começa com o recrutamento e a contratação de profissionais de gerenciamento de projetos capazes ou que demonstrem potencial para serem gerentes de grandes projetos, e continua nas fases de ambientação, apoio contínuo a treinamento e desenvolvimento e progresso na carreira.
“Temos uma equipe global, distribuída por todo o mundo, com fusos horários desafiadores, culturas diferentes e barreiras linguísticas”, acrescentou Jeff. “Assim, é um verdadeiro desafio tentar manter expectativas muito semelhantes de padrões ou trabalho padrão.”
Organizações como a Caterpillar estão investindo consideravelmente mais em liderança e competências de inteligência de negócios que possam suportar objetivos estratégicos de maior alcance, que contribuam para a solidez financeira e a sustentabilidade da organização. Muitos começam com o talento certo alocado, mas lutam para manter conjuntos de habilidades relevantes e funcionários totalmente comprometidos como as necessidades de mudança da empresa. E de acordo com a série de pesquisas PMI® Thought Leadership de 2014 sobre talento, apenas um de cada quatro gerentes de talentos considera sua organização altamente madura na retenção e desenvolvimento de talentos globais. Apesar de melhores resultados na nossa pesquisa, há uma oportunidade clara para melhorias.
A retenção de talentos de gerenciamento de projetos é algo em que Bronwyn Clere, diretora executiva de planejamento e entrega de capital, Telstra Corporation, se concentra, porque ela não acredita que a experiência de gerenciamento de projetos seja uma habilidade totalmente valorizada definida em muitas organizações. Ela reconhece que os gerentes de projeto com aspirações e ambições de se tornarem seniores e muito influentes talvez nunca sejam promovidos para as áreas executivas. Bronwyn aprecia seu caminho para a ascensão profissional, explicando: “Eu era uma gerente de projeto que foi promovida para a área executiva por causa de outras capacidades, não por causa de meus talentos de gerenciamento de projetos.”
“[É importante] obter as pessoas certas (com as habilidades e capacidades apropriadas) bem posicionadas desde o início.” Algumas competências essenciais que a Caterpillar está buscando incluem alta perspicácia para negócios, grande iniciativa, habilidades interpessoais e de comunicação fortes e habilidades de liderança sólidas.
JEFF ZIRCHER
Gerente, programa de gerenciamento global, Caterpillar Inc.,
BENEFÍCIOS
O gerenciamento de percepção de benefícios (GPB) é uma maneira poderosa de alinhar projetos, programas e portfólios à estratégia global da empresa. Mas a disciplina tem intimidado muitos, porque não há nenhum processo de GPB único e amplamente aceito para se adotar. Apesar disso, mais organizações estão adotando medidas para estabelecer procedimentos para a identificação de benefícios e monitoramento de progresso para atingi-los durante todo o ciclo de vida do projeto e além. Na verdade, 31% das organizações relatam alta maturidade na realização de benefícios.
A Telstra Corporation centra-se na captura de um ou dois benefícios essenciais para cada projeto. A organização tem processos bem formados para orientar as decisões de investimento para os projetos que entregarão uma estratégia, explicou Bronwyn. “Nosso maior desafio é entregar consistentemente projetos que realmente abordem questões estratégicas (claro que de acordo com os escopos de projetos ou os requisitos de negócios)”, disse ela.
Phillipe Husser, parceiro sênior de Progress Direction, Michelin, está trabalhando para transformar a maneira como a promessa inicial de benefícios é cumprida na sua organização. “Se achamos que podemos aumentar as vendas no mercado em 3% com um projeto específico orientado ao cliente, então temos que desenhar e produzir o projeto”, explicou ele. “No entanto, o problema surge quando o nosso pessoal identifica o benefício no início do projeto, mas, no final, ou o projeto é leve ou não entrega de acordo com os benefícios identificados.”
As organizações que relatam alta maturidade na percepção de benefícios também relatam melhores resultados de projeto (veja a caixa sombreada para porcentagens).
EGPs E EGPEs
Os EGPs estão bem posicionados para serem o canal responsável por executar o portfólio de projetos e iniciativas estratégicas de uma organização. E a porcentagem de organizações com EGP continua com uma tendência ascendente—de 61% em 2007 para 71% hoje (veja a Figura 5: EGPs).
Figura 5: EGPs
Os EGPs também desempenham uma função maior, em comparação com anos anteriores, em muitos aspectos do gerenciamento de projetos. Por exemplo, a porcentagem de EGPs que estabelecem e monitoram métricas de sucesso de projeto tem crescido substancialmente: de 62% em 2007 para 80% hoje.
Entre as organizações que têm um EGP, metade tem um EGPE. E aquelas que alinham seu EGPE com a estratégia relatam que 38% a mais de projetos atingem seus objetivos e intenções de negócios originais, e 33% a menos de projetos são considerados fracassos.
O papel estratégico do EGP e do EGPE é vital. Esse papel inclui frequentemente a responsabilidade de alinhar o portfólio de projetos com a estratégia, monitorando o progresso e otimizando a entrega da estratégia, navegando pelos riscos, orientando a percepção de benefícios, reforçando a governança e a prestação de contas e gerenciando os talentos. As campeãs reconhecem a importância estratégica do EGP—81% têm um EGP em comparação com 59% das de baixo desempenho. Além disso, 56% das campeãs têm o seu EGPE altamente alinhado à estratégia da organização, em comparação com apenas 12% das de baixo desempenho.
ENTRE AS ORGANIZAÇÕES QUE TÊM UM EGP, METADE TEM UM EGPE. E AQUELAS QUE ALINHAM SEU EGPE COM A ESTRATÉGIA RELATAM 38% A MAIS DE PROJETOS ATINGEM SEUS OBJETIVOS E INTENÇÕES DE NEGÓCIOS ORIGINAIS, E 33% A MENOS DE PROJETOS SÃO CONSIDERADOS FRACASSOS.
Killian Kenny, diretor de EGP na Irlanda, Stryker Corporation, confirmou o papel expandido do EGP e como as percepções estão mudando. “Quando eu comecei aqui, muitos não entendiam nem valorizavam o EGP”, disse ele. “O passo inicial foi pintar um retrato de como o futuro seria, vender os benefícios e integrar plenamente a liderança nessa viagem. A chave era evoluir e perseguir os frutos que estavam mais fáceis de pegar e cujos retornos tangíveis eram bem evidentes. Num período relativamente curto, as pessoas começaram a compreender a proposta de valor e, consequentemente, o EGP cresceu exponencialmente no intervalo de intervenção.”
PATROCÍNIO EXECUTIVO
Nossa pesquisa mostra consistentemente que um patrocinador executivo ativamente envolvido é o maior motivador de projetos que cumprem seus objetivos e intenção de negócios originais, então o fato de organizações relatarem mais projetos—62% neste ano em comparação com 59% em 2016—e estarem usando patrocinadores executivos sugere que as taxas de sucesso de projetos podem continuar a subir.
MAIS DE TRÊS QUARTOS DOS PROJETOS NAS ORGANIZAÇÕES CAMPEÃS ENVOLVERAM ATIVAMENTE PATROCINADORES: 77% CONTRA 44% DAS DE BAIXO DESEMPENHO.
Os melhores patrocinadores executivos detalharam conhecimento de um projeto e como ele se conecta à estratégia de negócios. Eles usam sua posição e autoridade para limpar bloqueios, tomar decisões rápidas e eficazes, e influenciar a liderança executiva. Mais de três quartos dos projetos nas organizações campeãs envolveram ativamente patrocinadores (77% contra 44% das de baixo desempenho). Organizações como Caterpillar e Telstra concentram-se em promover um envolvimento excepcional dos patrocinadores.
“Os patrocinadores são uma grande parte da promoção não apenas do termo de abertura do projeto, como também do envolvimento da equipe ao longo da vida do projeto. Eles gerenciam a política, derrubam barreiras e se mantêm envolvidos”, disse Jeff. “Estamos realmente tentando superar nossas lacunas com o envolvimento de patrocinadores—e esperamos fazer isso com uma dose saudável de treinamento.”
O relacionamento entre patrocinadores executivos e gerentes de projeto deve ser fundado na transparência e na confiança, e devemos reconhecer que existe um alto grau de interdependência. Para fazer isso, as campeãs cultivam um ambiente de projeto que alimenta a colaboração entre equipes e departamentos. Este tipo de cultura considera os patrocinadores executivos um recurso crítico do projeto e reconhece o valor que eles adicionam.
Esta mentalidade cultural também desencoraja as organizações de sobrecarregar o patrocinadores executivos e encoraja-as a fornecer o treinamento necessário. Quando os patrocinadores são vistos como um recurso vital, as organizações também são mais propensas a ser estratégicas com suas atribuições de projeto. Além disso, organizações campeãs criam continuamente oportunidades para treinamento de patrocinadores executivos, como se pode ver na diferença de habilidades de desenvolvimento de patrocinadores executivos—56% das campeãs contra 8% das de baixo desempenho.
O RELACIONAMENTO ENTRE PATROCINADORES EXECUTIVOS E GERENTES DE PROJETO DEVE SER FUNDADO NA TRANSPARÊNCIA E NA CONFIANÇA, E DEVEMOS RECONHECER QUE EXISTE UM ALTO GRAU DE INTERDEPENDÊNCIA.
ÁGIL
O método ágil é um tema de importância crescente no gerenciamento de projetos e, agora, 71% das organizações relatam o uso de abordagens ágeis para seus projetos às vezes ou mais frequentemente que no passado. Na verdade, nos últimos 12 meses, um em cada cinco projetos tem usado abordagens ágeis, enquanto um em cada cinco tem usado abordagens híbridas ou combinadas. E talvez tão significativo quanto a porcentagem de projetos que usou algo diferente do ágil, abordagens híbridas ou orientadas ao plano, que poderiam ser uma combinação ou personalização de outras abordagens (23%).
As campeãs têm um foco agudo sobre o uso de abordagens ágeis em projetos—55% contra 24% das de baixo desempenho. Organizações como Teradyne e Michelin estão se esforçando para ser mais focadas no ágil. “O primeiro e principal desafio que temos é tentar integrar o método ágil na nossa estrutura de gerenciamento de projetos existente”, disse Kevin Giebel, gerente de engenharia, Teradyne, que se depara com questões de eficiência de projeto. Quando lhe pedem que projetos sejam entregues mais cedo e por menos dinheiro, a organização cria um número de projetos-piloto com os gerentes de projeto que implementaram abordagens ágeis em organizações anteriores. A equipe da Teradyne avalia o processo e determina como o ágil se enquadra no resto da estrutura de gerenciamento de projetos da organização.
“Acreditamos que a agilidade também poderia ser usada de várias maneiras—em tudo o que fazemos. Na verdade, o mundo está mudando muito rapidamente em torno de nós, tanto que não podemos mais ter projetos que levem dois a cinco anos para serem entregues, porque, neste tempo, os requisitos iniciais já terão sido mudados.”
PHILLIPPE HUSSER
Sócio sênior, Progress Direction Michelin
A Michelin está desenvolvendo uma abordagem ágil para o gerenciamento de projetos, programas e de portfólio. Gerentes de projeto da organização, juntamente com um comitê gestor e patrocinador do projeto, selecionam a melhor abordagem para cada projeto, juntos. “Acreditamos que a agilidade também poderia ser usada de várias maneiras—em tudo o que fazemos”, disse Phillipe. “Na verdade, o mundo está mudando muito rapidamente em torno de nós, tanto que não podemos mais ter projetos que levem dois a cinco anos para serem entregues, porque, neste tempo, os requisitos iniciais já terão sido mudados.”
IMPULSIONAR
DECISÕES E RESULTADOS Organizacionais
Todos os dias, líderes executivos estão orientando as decisões e os resultados para fazer melhorias nas suas organizações. E muitos estão fazendo a associação de que os projetos e programas são o núcleo das suas iniciativas estratégicas. Comparado ao ano passado, os líderes executivos da nossa pesquisa este ano classificam mais projetos da sua organização como “iniciativas estratégicas” (50% contra 38%, em 2016). Mesmo assim, uma de cada quatro (28%) dessas iniciativas estratégicas falhou completamente.
Figura 6: Métricas de desempenho de iniciativas estratégicas
A principal causa do fracasso foi a falta de marcos e objetivos claramente definidos para medir o progresso (37%), que sugere falta de disciplina ao implementar a estratégia (consulte a Figura 6: Métricas de desempenho de iniciativas estratégicas, e a Figura 7: Fatores para o fracasso de iniciativas estratégicas). Além disso, os executivos entrevistados identificaram uma série de razões para maior atenção e apoio de sua parte, incluindo ligar a formulação e a execução da estratégia, e combater as rupturas entre tecnologia e negócios.
Figura 7: Fatores para o fracasso de iniciativas estratégicas
LIGAR FORMULAÇÃO E EXECUÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Iniciativas estratégicas—um ou mais projetos ou programas relacionados, desenhados para ajudar a organização a alcançar os objetivos do negócio: crescer e redirecionar a organização. Sabemos que a maioria dos líderes seniores reconhecem que suas organizações lutam muitas vezes para unir a formulação da estratégia e sua implementação diária. Além disso, os líderes executivos entrevistados relataram que nos últimos 12 meses, apenas 60% de suas iniciativas estratégicas cumpriram os seus objetivos.
O desafio, então, está em como os executivos seniores podem preencher essa lacuna. Michael Sadler, vice-presidente de desenvolvimento corporativo, Micron Technology, acredita que a lacuna poderia fechar se a lista de iniciativas estratégicas fosse reduzida. “Analisamos esse problema em termos de quantificação”, ele disse.
“A nossa equipe de liderança sênior reconhece que um ótimo gerenciamento de programas entrega contra a estratégia.”
LISA GLATCH
CSO, CH2M
A nossa pesquisa revela que 65% das organizações têm os projetos em alto alinhamento com as metas estratégicas. Lisa Glatch, CSO, CH2M, também vê essa sinergia entre programas e estratégia na sua organização. “A nossa equipe de liderança sênior reconhece que um ótimo gerenciamento de programas entrega contra a estratégia”, ela disse. “No ambiente de negócios de hoje, temos um fluxo constante, estável de iniciativas estratégicas. Sabemos que temos que ser realmente bons para gerenciá-las porque, se não conseguimos os resultados pretendidos, foi perda de tempo, dinheiro e mau uso da equipe de liderança sênior.”
COMBATER AS RUPTURAS ENTRE TECNOLOGIA E NEGÓCIOS
Com a evolução e a adaptação do ambiente de negócio às mudanças da tecnologia e outras rupturas do negócio, os líderes executivos estão afiando o seu foco. Concentram-se no crescimento rápido dos dispositivos conectados—a revolução da conectividade—que vem melhorando a eficiência do gerenciamento de projetos cada vez maiores, distribuídos pelos continentes. Essa revolução, alimentada por dispositivos eletrônicos portáteis como smartphones e tablets, está penetrando até mesmo nos países mais remotos e pobres e, por certo, está contribuindo para a proliferação de projetos distribuídos em muitos setores e nações.
Para Baron Concors, diretor de operações digitais, Pizza Hut, esses desenvolvimentos estão influenciando a sua visão e em que nível a sua organização pode reagir. “Se não mudarmos a nossa abordagem, não conseguiremos acompanhar as novas exigências.”
Os executivos com quem falamos reconheceram que acompanhar o ritmo da mudança é fundamental para a sua relevância futura. “Estamos implementando recursos e produtos e usando a tecnologia que não foi inventada há 18 meses”, disse Bronwyn. “Já não podemos absorver esses grandes programas monolíticos que duram dois ou três anos. Sabemos que o que definimos fazer no início do período não é o que acabaremos por fazer. Por isso, estamos nos concentrando em ciclos de entrega bem rápidos, com as seguintes perguntas: Como mobilizar um projeto bem rápido? Como usar as técnicas de entrega certas para resolver isso rapidamente? Como colocar o produto no mercado ou à disposição de clientes ou no negócio e implementá-lo, sem fazer nenhuma transformação tipo big-bang?”
Como resultado, os líderes da organização estão ajustando as suas estratégias em resposta às rupturas do negócio. Para muitos, é “fazer ou morrer”. Para se manter relevante no mercado, os executivos reconhecem que precisam liderar a transformação, não basta acompanhar.
“Estamos nos concentrando em ciclos de entrega bem rápidos, com as seguintes perguntas: Como mobilizar um projeto bem rápido? Como usar as técnicas de entrega certas para resolver isso rapidamente?”
BRONWYN CLERE
Diretora executiva, Planejamento de capital e entrega Telstra Corporation
MAIS ÊNFASE E NECESSIDADE DE INOVAÇÃO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O que significam essas transformações nos negócios para a profissão? Líderes executivos e diretores de EGP acreditam que esses desenvolvimentos darão maior ênfase à necessidade constante da excelência em gerenciamento de projeto, programa e portfólio. Os dois grupos relatam que as suas organizações continuam a compreender o valor do gerenciamento de projetos (83% dos líderes executivos e 54% dos diretores de EGPs).
Muitos reconhecem a necessidade de ter gerentes de projetos mais qualificados e reconhecem os atributos essenciais do conhecimento claro e de uma técnica adequada para executar o projeto.
Tendências criam a necessidade crescente de uma
LIDERANCA DE PROJETO
Várias mudanças dramáticas fazem com que as organizações parem para reavaliar a sua relevância e habilidade de dar conta das demandas do mercado, atuais e futuras. Essas mudanças têm criado oportunidades para gerentes de projeto elevarem o seu valor como parceiros estratégicos no sucesso empresarial. Esses líderes de projeto—que possuem um mix de técnica, liderança e experiência em gerenciamento estratégico e de negócios—estão ajudando a gerar o desempenho de projeto ideal quando confrontados com as seguintes tendências e questões:
AVANÇOS DIGITAIS:
Considere que gastos globais com robótica deverão crescer de USD 15 bilhões em 2010 para USD 67 bilhões em 2025. Também em 2025, o compartilhamento de tarefas realizado por robôs crescerá de uma média global de cerca de 10% para cerca de 25% em todos os setores de fabricação. A adoção da robótica cada vez maior vai aumentar a produtividade na fabricação em até 30%, resultando na projeção de custos de mão-de-obra de fabricação, em média, 33% mais baixos na Coreia do Sul e de 18% a 25% mais baixos na China, Alemanha, Estados Unidos e Japão, do que teriam sido de outra forma.
ALTAS EXPECTATIVAS DO CLIENTE:
Os clientes estão no lado do motorista e os ao lado, ajudando a navegar. Há 10 ou 15 anos, as empresas criavam e convenciam os clientes de que precisavam dos produtos. Graças à mídia social, os clientes agora trocam feedback instantâneo e informam às empresas do que gostam ou não e o que desejam do produto ou serviço.
ORGANIZAÇÕES DISRUPTIVAS:
Analise o que a “economia de compartilhamento” está criando em organizações como Uber, Airbnb e Poshmark, e o impacto que causaram nos serviços dos setores de transporte, hospitalidade e moda.
MUDANÇA NO MERCADO DE TRABALHO:
As pessoas da geração baby boomer (1946-1964) estão se aposentando em níveis nunca vistos e a geração jovem passa a assumir posições de liderança mais rápido do que nunca. As novas gerações no mercado de trabalho têm exigências muito diferentes. A idade média do mercado de trabalho está ficando mais jovem. A geração Y constituirá a maior porcentagem do mercado de trabalho. O perfil evolutivo da base do gerenciamento de projetos será a força motriz que impulsionará o futuro da profissão.
Essas mudanças podem alterar a natureza do trabalho, mas as competências exigidas por estas tendências são capacidades essenciais para o gerenciamento de projetos. As organizações e os profissionais de projeto vão aproveitar ao máximo as rupturas, e não apenas reagir a elas. Afinal, a mudança cria novos projetos e oportunidades, inclusive uma maior necessidade de líderes de projeto competentes e experientes.
CONCLUSÃO
VISÃO PARA O FUTURO
Os resultados positivos deste ano do Pulse of the Profession sugerem que mais organizações reconhecem o valor estratégico de projetos e programas—e o nível de cuidado que dedicam a estas iniciativas estratégicas, os profissionais que os gerenciam são importantes para a sua relevância a longo prazo e viabilidade final. O foco crescente no gerenciamento de talentos, patrocínio executivo e gerenciamento da percepção de benefícios, especificamente, mostra que as organizações estão reconhecendo a conexão entre a implementação do projeto e sucesso do negócio.
Ao mesmo tempo, as organizações procuram meios de ser mais ágeis, focadas no cliente e competitivas. A grande maioria das organizações relatam agilidade maior nos últimos cinco anos. Mais da metade atribui a melhoria a fatores essenciais da mudança como a necessidade de inovar, um mandato de liderança e mudança nas exigências do cliente. Quase metade também creditam a agilidade maior às habilidades aprimoradas e à experiências dos gerentes de projeto.
Líderes executivos, diretores de EGP e equipes de projeto têm para si os desafios de enfrentar os desafios de serem mais ágeis, focados no cliente e competitivos. Muitos estão analisando a própria estrutura, a capacidade e a finalidade do EGP para respostas. O EGP, especialmente na medida em que evolui para um gerador de estratégia mais efetivo, poderia ser uma baliza para outras áreas operacionais e funcionais que poderiam ser afetadas por novas abordagens para gerenciar projetos.
No próximo ano, iremos explorar como as organizações estão desenvolvendo conjuntos de habilidades do método ágil entre a força de trabalho de gerenciamento de projetos e adaptando abordagens para trabalhar com base nas características exclusivas de um projeto. Vamos analisar especificamente como eles determinam quando usar os modelos tradicional, ágil, híbrido, combinado ou personalizados.
Este foco irá destacar uma necessidade crescente de uma cultura de comprometimento, aprendizagem e inovação—e para conversas mais visionárias sobre o valor do gerenciamento de projetos. O caminho para um progresso maior é ainda muito importante e deve, como descrito em nossas descobertas de 2017, incluir:
DESENVOLVER TALENTOS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GERENCIAR BENEFÍCIOS DE PROJETO
ESTABELECER EGPs E EGPEs ESTRATÉGICOS
GERAR PATROCÍNIO EXECUTIVO
ANALISAR AS ABORDAGENS ÁGEIS
PULSE OF THE PROFESSION® | 2017
APÊNDICE
APÊNDICE: Seção 1
RESULTADOS DA PESQUISA DE 3.234 PROFISSIONAIS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
P: A sua organização possui um escritório de gerenciamento de projetos (EGP)?
P: Quais tipos de EGP sua organização possui? (selecione todos os que se apliquem.)
P: Como você caracterizaria o alinhamento do EGP em relação à estratégia da sua organização?
P: Você consideraria o EGP para ser principalmente...?
P: Qual das seguintes funções o EGP realiza na sua organização?
P: Até que ponto a sua organização usa práticas padronizadas de gerenciamento de projetos?
P: Qual a frequência com que a sua organização usa cada um dos seguintes itens?
P: Na sua opinião, qual porcentagem dos projetos concluídos na sua organização nos últimos 12 meses utilizou os seguintes tipos de abordagem?
P: Você acredita que a sua organização compreende totalmente o valor do gerenciamento de projetos?
P: A sua organização tem atualmente...?
P: Como você caracterizaria a maturidade do gerenciamento de [projetos/programas/portfólio] da sua organização?
P: Como você caracterizaria... ?
P: Na sua opinião, qual porcentagem dos projetos concluídos na sua organização nos últimos 12 meses...?
P: Neste ano, qual a porcentagem de todos os projetos da sua organização com cada um dos seguintes níveis de complexidade?
P: Dos projetos iniciados em sua organização nos últimos 12 meses considerados falhos, quais foram as principais causas dessas falhas? (selecione até três.)
P: Na sua organização, qual o nível de prioridade de cada um dos seguintes itens?
P: Na sua organização, qual o nível de prioridade de cada um dos seguintes itens?
P: Como a agilidade organizacional de sua organização mudou nos últimos cinco anos?
P: O que causou o aumento no nível de agilidade da sua organização nos últimos cinco anos? (selecione todos os que se apliquem.)
P: Selecione o termo que melhor descreve o foco principal da sua organização.
P: Qual destas inclui a receita total anual da sua organização (em USD)?
APÊNDICE: Seção 2
RESULTADOS DA PESQUISA COM 200 ALTOS EXECUTIVOS
P: Como classificaria o sucesso da sua organização em realizar as seguintes atividades nos últimos três anos?
P: Quão importante será o aprimoramento dos vários aspectos da implementação da estratégia para a capacidade de competir da sua organização nos próximos três anos?
P: Se comparada com empresas do mesmo nível, como classifica a sua organização em cada um dos seguintes itens?
P: Na sua organização, onde reside a responsabilidade de gerenciar a implementação da estratégia por meio de projetos e iniciativas de alta prioridade?
P: Você acredita que a sua organização compreende totalmente o valor do gerenciamento de projetos?
P: Na sua organização, qual o nível de prioridade de cada um dos seguintes itens?
Demografia empresarial: Executivos seniores
APÊNDICE: Seção 3
RESULTADOS DA PESQUISA COM 510 DIRETORES DE EGP
P: Como classificaria o sucesso da sua organizacao em realizar as seguintes atividades nos ultimos tres anos
P: Quão importante será o aprimoramento dos vários aspectos da implementação da estratégia para a capacidade de competir da sua organização nos próximos três anos?
P: Na sua organização, onde reside a responsabilidade de gerenciar a implementação da estratégia por meio de projetos e iniciativas de alta prioridade?
P: Você acredita que a sua organização compreende totalmente o valor do gerenciamento de projetos?
P: Na sua organização, qual o nível de prioridade de cada um dos seguintes itens?
Demografia empresarial: Diretores de EGP
Beijing
Bangalore
Bruxelas
Buenos Aires
Dubai
Dundalk
Londres
Mumbai
Nova Deli
Filadélfia
Rio de Janeiro
São Paulo
Xangai
Shenzhen
Cingapura
Sydney
Washington, D.C.
Making project management indispensable for business results.®
PMI.org | [email protected] | #PMIpulse
Project Management Institute
Global Operations Center
14 Campus Blvd
Newtown Square, PA EUA 19073-3299 EUA
Tel.: +1 610 356 4600 | Fax: +1 610 356 4647
E-mail: [email protected]
©2017 Project Management Institute. Todos os direitos reservados. “PMI”, o logotipo PMI, “Making project management indispensable for business results” e “Pulse of the Profession” são marcas do Project Management Institute, Inc. Para obter uma lista abrangente das marcas do PMI, contate o Departamento Jurídico do PMI. BRA-002-2017 (2-16).