SOBRE ESTE RELATÓRIO
Realizado desde 2006, o relatório Pulse of the Profession® do PMI é a principal pesquisa global sobre profissionais que prestam serviços de gerenciamento de projetos, programas ou portfólio em organizações globais. O Pulse mapeia as principais tendências do gerenciamento de projetos de agora e do futuro. Apresenta uma pesquisa de mercado original que relata feedback e insights de gerentes de projeto, programa e portfólio, juntamente com uma análise de dados de terceiros.
A edição de 2018 do Pulse destaca feedback e insights de 4.455 profissionais de gerenciamento de projetos, 447 executivos seniores e 800 diretores de escritório de gerenciamento de projetos (EGP) de diversos setores, incluindo governo, tecnologia da informação (TI), telecomunicações, energia, produção industrial, saúde e construção. Os entrevistados são da América do Norte; Ásia-Pacífico; Europa, Oriente Médio e África (EMEA) e regiões da América Latina e Caribe.
A análise desse relatório e de outros resultados deste projeto também se baseia nas percepções de entrevistas com oito líderes corporativos e oito diretores de EGP.
Comparações setoriais e regionais estão disponíveis em PMI.org/Pulse.
ÍNDICE
Carta do CEO: Entregar valor
Na qualidade de principais defensores mundiais da profissão de gerenciamento de projetos, sabemos que todas as mudanças estratégicas nas organizações ocorrem por meio de projetos e programas.
Resumo executivo
As organizações que investem em gerenciamento de projetos formal promovem mudanças de maneira mais eficaz e obtêm melhores resultados.
Estado atual do gerenciamento de projetos no mundo
Explore o estado atual do gerenciamento de projetos.
Principais elementos de sucesso em projetos
Uma análise estatística rigorosa mostra que três elementos principais ajudam as organizações a economizar milhões de dólares.
Elemento n° 1
Patrocínio executivo
Elemento n° 2
Controlar o escopo do projeto
Elemento n° 3
Capacidades de entrega de valor
Novas maneiras de trabalhar
Ao celebrarmos a nossa 10a edição do Pulse, descrevemos as novas formas de trabalhar a seguir.
Percepção 1
O futuro da entrega de valor
Percepção 2
Desenvolvimento de habilidades
Percepção 3
Gerenciar a disrupção
Transformar ideias em realidade
O futuro de uma organização não está apenas no seu portfólio de projetos, mas também nas mãos dos que trazem à vida esses projetos, e o futuro.
A economia dos autônomos
Toda organização precisa encontrar o equilíbrio ideal entre ter gerentes de projeto na equipe e gerentes de projeto que contratados por projeto.
Conclusão
Anexo
PODEMOS ENTREGAR MAIS VALOR
“Se a sua organização não for boa em gerenciamento de projetos, você está arriscando muito em termos de entregar estratégia.”
MARK A. LANGLEY,
presidente e CEO do PMI
Perdem-se 9,9% de cada dólar devidos ao baixo desempenho dos projetos. Isso equivale a USD 99 milhões em cada bilhão investido
(Fonte: 2018 Pulse of the Profession®)
Extrapolado para o total de investimentos de capital em todo o mundo, cerca de USD 1 milhão é desperdiçado a cada 20 segundos; ou USD 2 trilhões por ano
(Fonte: Brightline Initative™)
Prevê-se que a contribuição para o PIB de setores orientados para projetos chegue a USD 20,2 trilhões nos próximos 20 anos
(Fonte: 2017-2027 Project Management Job Growth and Talent Gap Report)
Considere-se o impacto que a economia de bilhões ou até trilhões de dólares poderia ter nas organizações, nos mercados e na economia global
Muito dinheiro está sendo desperdiçado com o baixo desempenho de projetos, por muitas razões:
1) Organizações não conseguem preencher a lacuna entre a concepção e a entrega da estratégia.
2) Executivos não percebem que a entrega da estratégia se fazpor meio de projetos.
3) A importância essencial do gerenciamento de projetos como promotor da estratégia de uma organização não é totalmente reconhecida.
Na qualidade de principais defensores mundiais do gerenciamento de projetos, sabemos que por trás de cada projeto há uma ideia. Algumas organizações querem ser mais eficientes, enquanto outras estão tentando aumentar as margens ou promover a inovação. Independentemente dos benefícios que busquem, as organizações usam projetos para atingir os seus objetivos. Os gerentes de projetos dessas organizações estão transformando ideias em realidade.
Em 2006, começamos a analisar, estudar e pesquisar a profissão por meio da nossa pesquisa global Pulse of the Profession®. Analisando o resultado do Pulse deste ano, a equipe e eu refletimos sobre as mudanças que vimos. Uma constante continua a tranquilizar-nos: quando práticas comprovadas de gerenciamento de projetos são empregadas, as organizações experimentam um maior sucesso. Com efeito, essas empresas de alto desempenho, que chamamos de “campeãs”, perdem 21 vezes menos recursos do que as suas contrapartes de desempenho inferior. Essas campeãs estão dominando as práticas de gerenciamento de projetos. Elas sabem, como a nossa pesquisa sublinha, que as seguintes competências melhoram o sucesso dos projetos:
• Investir em patrocinadores executivos ativamente envolvidos
• Controlar o escopo do projeto
• Capacidades crescentes de entrega de valor
A implementação eficaz desses elementos no ambiente conturbado de hoje pode ser difícil. Mas há muito em risco se não o fizermos. Continue lendo para ver como as organizações campeãs estão usando o sucesso dos projetos como vantagem competitiva para avançar.
Façamos grandes coisas juntos.
Mark A. Langley
Presidente e diretor executivo do PMI
RESUMO EXECUTIVO
Neste mundo de disrupção constante, ter novas ideias e visualizar uma estratégia é essencial para todas as organizações. No entanto, só se entregarão valor e benefícios reais se as empresas conseguirem tirar as ideias do papel e traduzi-las em realidade. Uma ideia permanecerá apenas uma ideia sem gerenciamento de projetos para concretizá-la.
O nosso estudo Pulse of the Profession® de 2018 sublinha que o gerenciamento de projetos eficaz para implementar a estratégia das organizações é fundamental e tem um impacto drástico no resultado final. As organizações que investem em práticas comprovadas de gerenciamento de projetos têm sempre um sucesso maior do que as suas contrapartes de baixo desempenho.
Na última década, identificamos várias tendências globais para ajudar a melhorar o desempenho dos projetos. Desde 2013, houve uma queda de 27% no volume de recursos que as organizações desperdiçam devido ao baixo desempenho em projetos: de 13,5% para 9,9%. As organizações podem reinvestir o valor economizado em outras áreas, permitindo operações mais rápidas em busca de maior sucesso.
As nossas descobertas reforçam que as organizações classificadas como campeãs,* estão usando projetos para dar gás ao sucesso. Vemos que as campeãs também amadurecem continuamente os talentos, a capacidade e a cultura de projetos. Por isso, têm taxas de sucesso de projeto mais altas (92% contra 32% das de desempenho inferior), desfrutam de resultados de negócios mais bem-sucedidos e gastam significativamente menos dinheiro com o desempenho insatisfatório dos projetos: 21 vezes menos ou apenas 1,4% de desperdício por dólar contra 29,1% das que não dão atenção à sua capacidade de gerenciamento de projetos.
No final, as organizações campeãs garantem que os seus gerentes de projeto e programa tenham as habilidades certas para conduzir e navegar pelas mudanças nesse ambiente dinâmico. Estão fazendo mudanças organizacionais por meio de projetos e programas, e economizando milhões de dólares com um desempenho superior ao da concorrência.
Perdem-se 9,9% de cada dólar devido ao baixo desempenho de projetos
O ritmo e o escopo das mudanças realçam a necessidade de excelência em gerenciamento de projetos
NÍVEIS DE DESEMPENHO
As medições convencionais de escopo, prazo e custo são essenciais mas já não são suficientes no ambiente competitivo do momento. É da capacidade dos projetos de fornecer o que se propõem a fazer, os benefícios de negócios esperados, que as organizações precisam. Ao determinar o sucesso de um projeto levamos em conta os níveis de maturidade na percepção de benefícios, além das medições convencionais. Graças a essa lente mais ampla, identificamos dois novos níveis de desempenho entre as organizações entrevistadas:
CAMPEÃS:
Organizações com 80% ou mais de projetos concluídos no prazo e no orçamento realizando as intenções de negócio e têm alta maturidade de percepção de benefícios.
BAIXO DESEMPENHO:
Organizações com 60% ou menos de projetos concluídos no prazo e no orçamento realizando as intenções de negócio e têm baixa maturidade de percepção de benefícios.
O ESTADO ATUAL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO MUNDO
Em 2006, começamos a analisar, estudar e pesquisar a profissão por meio da nossa pesquisa global. Este é o estado atual do gerenciamento de projetos no mundo.
Avaliar o valor do gerenciamento de projetos:
Só 58% das organizações entendem plenamente o valor do gerenciamento de projetos. A importância de avaliar completamente o gerenciamento de projetos não pode ser enfatizada o bastante; as organizações que menosprezam o gerenciamento de projetos como competência estratégica para promover mudanças relatam uma média de 50% a mais de projetos sem sucesso.
Unir a estratégia e a entrega de valor com o EGPE:
Apenas 41% das organizações com um escritório de gerenciamento de projetos de toda a empresa (EGPE) informam que este está altamente alinhado com a estratégia da organização. O EGPE é uma função centralizada que deve operar em um nível estratégico com os executivos. Deve garantir o alinhamento estratégico entre os objetivos de negócios e os projetos e programas que os entregam. Essa falta de alinhamento indica a necessidade de os executivos reconhecerem melhor todo o potencial de como o EGPE pode unir estratégia e entrega de valor.
Uso generalizado de práticas padronizadas
93% das organizações informam o uso de práticas padronizadas de gerenciamento de projetos. A incorporação de práticas padronizadas uniformes reduz o risco e leva a melhores resultados, sobretudo quando o uso dessas práticas padronizadas é generalizado em toda a organização. Mesmo assim, 70% limitam o seu uso.
Relevância da certificação:
72% dos líderes de EGP acreditam que a certificação é muito relevante para os gerentes de projeto no meio da carreira. Normalmente, as certificações exigem um desenvolvimento profissional contínuo, permitindo que os gerentes de projeto elaborem, aprimorem e desenvolvam diversas competências, incluindo qualificações técnicas, de liderança e digitais.
Expandir a ênfase na agilidade organizacional:
71% das organizações relatam maior agilidade nos últimos cinco anos. Cada vez mais organizações estão reconhecendo que a agilidade (a capacidade de detectar e adaptar-se rapidamente a mudanças externas e internas, e gerar resultados de forma produtiva e econômica) as está ajudando a se manterem competitivas.
Foco estável nos benefícios:
1 de cada 3 organizações relatam alta maturidade na percepção de benefícios. Um desafio importante que muitas empresas enfrentam é o gerenciamento de projetos com base apenas em indicadores tradicionais como tempo, escopo e orçamento, sem acompanhar com constância se eles ajudam a organização a alcançar os seus objetivos estratégicos maiores. Os benefícios, tangíveis e intangíveis, devem ser incluídos na equação.
PRINCIPAIS ELEMENTOS DO SUCESSO NOS PROJETOS
As organizações campeãs percebem que o projeto e as práticas de gerenciamento de projetos, programa e portfólio certas proporcionam uma vantagem competitiva. Mas há sempre mais que pode — e deve — ser feito. Nos últimos seis anos, temos conduzido pesquisas adicionais para determinar quais fatores têm mais impacto no sucesso dos projetos. Uma análise estatística rigorosa mostra que três elementos saltam para frente da cena quando se trata de ajudar as organizações a economizar milhões de dólares.
1. Investir em patrocinadores executivos ativamente envolvidos
2. Evitar o desvio de escopo ou alterações não controladas do escopo de um projeto
3. Amadurecer capacidades de entrega de valor
1. Investir em patrocinadores executivos
O apoio aos projetos é inestimável. Patrocinadores executivos ativamente envolvidos ajudam as organizações a preencher a lacuna de comunicação entre influenciadores e implementadores para aumentar de forma significativa a colaboração e o apoio, aumentar as taxas de sucesso dos projetos e reduzir o risco. A análise mostra que o principal motivador dos projetos que cumprem seus objetivos originais é um patrocinador ativamente envolvido. Vemos que organizações com maior porcentagem de projetos com patrocinadores executivos ativamente envolvidos (mais de 80% dos projetos) relatam 40% mais projetos bem-sucedidos do que as que têm uma porcentagem menor (menos de 50%) de projetos com patrocinadores.
Os patrocinadores de projeto eficazes usam a sua influência em uma organização para superar ativamente os desafios, comunicando o alinhamento do projeto à estratégia, removendo barreiras e promovendo a mudança organizacional. Com esse envolvimento e apoio constantes, o ímpeto do projeto fica estável e o sucesso é mais provável.
Patrocinadores executivos que guiam um projeto para o sucesso são fundamentais para o sucesso. Uma de cada quatro organizações (26%) relatam que o apoio inadequado do patrocinador é a principal causa das falhas de projeto. E a proporção entre organizações de baixo desempenho e campeãs é quase 2,5 vezes: 41% das de baixo desempenho dizem que o apoio inadequado do patrocinador é a principal causa de fracasso, contra apenas 17% das campeãs.
O apoio inadequado do patrocinador é a principal causa de falhas de projeto
"Sabemos que os grandes líderes de projeto entregam grandes projetos", disse Tony Meggs, diretor executivo da Autoridade de Infraestrutura e Projetos (IPA). “Parte de ser um grande líder de projetos é ser um patrocinador ativamente envolvido, pois isso ajuda a garantir que as partes interessadas estejam alinhadas e a visão seja comunicada de forma eficaz. No governo, reconhecemos isso e apoiamos os nossos patrocinadores por meio da nossa Academia de Liderança em Grandes Projetos (MPLA), de classe internacional, desenvolvida em parceria com a Oxford Saïd Business School.”
Pelo sexto ano consecutivo, a nossa pesquisa mostra que ter patrocinadores executivos ativamente engajados é o principal elemento de sucesso dos projetos. No entanto, também vemos que um número insuficiente de projetos e programas atribuiu patrocinadores executivos nas organizações de baixo desempenho (42% contra 83% das campeãs). Essa situação resulta em perdas significativas para organizações em todo o mundo, mas a nossa pesquisa mostra que há algumas soluções simples que as organizações podem adotar para ver resultados:
“Parte de ser um grande líder de projetos é ser um patrocinador ativamente envolvido, pois isso ajuda a garantir que as partes interessadas estejam alinhadas e a visão seja comunicada de forma eficaz.”
TONY MEGGS, diretor executivo
Autoridade de Infraestrutura e Projetos (IPA)
■ Criar uma cultura que apoie o relacionamento entre gerentes de projeto e patrocinadores executivos
■ Elaborar um roteiro que inclua habilidades e ações para o patrocinador executivo
■ Oferecer treinamento para preparar patrocinadores executivos
2. Controlar o escopo
O desvio de escopo, uma expansão descontrolada do escopo de produto ou projeto sem ajustes a tempo, custo e recursos, pode acontecer em qualquer projeto. Isso causa desperdício de dinheiro, diminui a satisfação e atrasa os benefícios do projeto. Em resumo, mais trabalho é adicionado do que o planejado originalmente. Esse trabalho não pode ser absorvido sem que o projeto perca um ou mais objetivos, ou oportunidades.
Vemos que 52% dos projetos concluídos nos últimos 12 meses sofreram desvio de escopo ou mudanças descontroladas do escopo, o que representa um aumento significativo em relação aos 43% registrados cinco anos atrás. As campeãs relatam que estão se saindo melhor em gerenciar mudanças descontroladas; contudo, uma média de um terço dos seus projetos tem desvio de escopo (33% das campeãs e 69% das de baixo desempenho).
A falta de clareza pode tornar quase impossível controlar o desvio de escopo . Um processo contínuo de melhoria de requisitos ajuda, estabelecendo o escopo do trabalho para atender às expectativas do cliente. Vimos, com base em pesquisas anteriores, que as três principais razões para o fracasso de um projeto (mudança das prioridades da organização, mudança dos objetivos do projeto e coleta de requisitos errônea) contribuem para o descontrole do escopo.
Novas tecnologias e sistemas também têm efeito sobre o desvio de escopo . "Tudo está se movendo tão rápido", disse Daniel Hébert, diretor da Organização de Apoio ao Gerenciamento de Projetos do Departamento de Defesa Nacional, governo do Canadá. “Entre o momento em que identificamos inicialmente um requisito e o da primeira entrega, a tecnologia progrediu tão rapidamente que partes do requisito inicial foram ultrapassadas por sistemas novos e melhores; mas isso às vezes é erroneamente interpretado como desvio de escopo . As coisas estão indo tão rápido que precisamos desenvolver práticas mais flexíveis que permitam que os requisitos evoluam ao longo do processo de aquisição, por meio de um envolvimento precoce e contínuo com o setor.”
Os nossos resultados também sugerem que a complexidade dos projetos afeta o desvio de escopo , e a porcentagem de projetos de alta complexidade está aumentando, de 35% em 2013 para 41% em 2018. Controlar o escopo no ambiente cada vez mais conectado de hoje também exige um gerenciamento efetivo das partes interessadas e das mudanças, independentemente da abordagem de entrega.
Com muitas abordagens, tenta-se de tudo para garantir que o escopo de cada sprint seja estritamente controlado. No mundo ágil, a equipe vai fazendo compensação de requisitos e o escopo do trabalho é redefinido no início de cada iteração. “Precisamos ter uma conversa colaborativa sobre o que é razoável em relação ao que é arriscado, o que é fundamental diante do que é conveniente”, escreveu Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, na revista PM Network, do PMI.
Fewell, membro da equipe principal do Guia de práticas ágeis e da extensão de software d quinta edição de Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK®) , sugere a oferta de uma opção dinâmica de escopo: “Pode-se trocar qualquer entrega ainda não iniciada por qualquer coisa de custo igual ou menor. Enquanto ficarmos dentro das nossas limitações de negócios, temos opções.”
Há várias maneiras de controlar o escopo, independentemente da abordagem. Entre elas estão criar consciência dos benefícios do negócio, estabelecer um ciclo de feedback confiável com o cliente e adotar abordagens iterativas, permitindo mudanças da entrega no meio do caminho. Isso leva a mudanças mais deliberadas do escopo, baseadas em decisões de negócios bem informadas. O sucesso é maior quando as equipes ouvem, aprendem e são adaptáveis.
3. Amadurecer capacidades de entrega de valor.
Capacidades de entrega de valor são o espectro completo de competências que permitem às organizações entregar os seus projetos e programas. Amadurecê-las permite uma rápida adaptação a mudanças das condições de mercado, equilibrando eficiência e criatividade e promovendo a melhoria contínua. Assim, as organizações têm a capacidade de minimizar riscos, controlar custos e aumentar o valor. Fazem uso de todas as abordagens para a entrega de projetos: preditiva, iterativa, incremental e ágil; e usam a que atenda às necessidades do projeto e da organização.
No entanto, vemos que não muitas organizações são boas nisso. Menos de uma de cada dez organizações relata ter uma maturidade muito alta das suas capacidades de entrega de valor. Cerca de duas em cada cinco organizações relatam que a criação de uma cultura receptiva à mudança, que valorize o gerenciamento de projetos e invista em tecnologia, tem alta prioridade. Um quarto considera como prioridade o desenvolvimento de habilidades para patrocinadores de projetos, e só 31% priorizam o desenvolvimento de uma capacidade abrangente de entrega de valor. Mais uma vez, vemos que as organizações campeãs estão investindo e têm alta maturidade em capacidade de entrega - 87% contra 5% das de baixo desempenho.
Além disso, as organizações que desenvolvem esses recursos obtêm um melhor desempenho de projetos (ver a figura 1 na próxima página). O objetivo delas é oferecer melhores benefícios, adaptar-se às mudanças e conseguir centrar-se no cliente: tudo para obter melhoria contínua e melhores resultados.
Capacidades de entrega maduras podem minimizar os riscos, controlar os custos e aumentar o valor
As empresas de sucesso estão “continuamente experimentando para aprender o que funciona e o que não funciona”, escreveu Barry O'Reilly, co-autor de Lean Enterprise: How High Performmance Orgnizations Innovate at Scale (Empresa enxuta: como as organizações de alto desempenho inovam em escala), no relatório Pulse do PMI de 2017, The Drivers of Agility (Os impulsionadores da agilidade). “Elas se concentram em atender às necessidades dos clientes, esclarecendo metas, encurtando os ciclos de feedback e medindo o progresso com base nos desfechos, em vez de nos produtos.”
Figura 1: A maturidade da capacidade de entrega de valor leva a um maior desempenho dos projetos
NOVAS MANEIRAS DE TRABALHAR
Analisamos, estudamos e pesquisamos a profissão de gerenciamento de projetos há décadas e identificamos várias tendências e práticas que resultam em melhores resultados de projeto. Ainda assim, continuamos a ver organizações que carecem dos principais recursos que levam a um maior sucesso. Isso nos leva a perguntar: se as organizações estão enfrentando os desafios de hoje, estarão adequadamente preparadas para o ambiente disruptivo de amanhã?
Este ano, que marca a nossa 10a edição do Pulse, passamos muito tempo estudando as futuras e novas maneiras de trabalhar. Quando as práticas recomendadas não são suficientes para o nosso mundo conectado digitalmente, a capacidade de reequipar-se e reajustar-se se tornará um ponto de diferenciação mais importante. Como resultado, vemos uma evolução crescente das práticas recomendadas para práticas futuras que abranjam o que provavelmente virá nos próximos anos.
As organizações precisam olhar (e pensar) para frente. Precisam pensar nos desafios que surgem quando equipes do projeto misturam habilidades como design thinking, enxuto e ágil. Continue lendo para conhecer um ponto de vista inicial sobre as tendências que vêm transformando o cenário da entrega de valor, como os profissionais de projeto se adaptam ao fato e como as organizações estão reagindo.
Ao longo de 2018, daremos uma olhada de um ano no gerenciamento do impacto de tecnologias disruptivas: evolução das práticas recomendadas para práticas futuras. Fique atento nesses relatórios detalhados focados nas novas tecnologias que estão criando desafios para as organizações e a crescente necessidade de a força de trabalho estar pronta para transformar esses desafios em oportunidades.
Se as organizações estão enfrentando os desafios de hoje, estarão adequadamente preparadas para o ambiente disruptivo de amanhã?
Percepção 1: O futuro da entrega de valor é um espectro de abordagens que inclui preditiva, ágil e híbrida e o que vier a seguir para mudar a maneira como trabalhamos.
As organizações lançam novos projetos todos os anos, e é provável que isso nunca mude. O que está mudando são os tipos de projeto que as organizações estão empreendendo e as maneiras como eles são concluídos.
O sucesso começa com a abordagem correta para apoiar a entrega do projeto. As organizações vão continuar usando mais de uma abordagem de gerenciamento de projetos e combinando diferentes técnicas para lidar com seus próprios desafios distintos. Nas conclusões de 2018, vemos que, independentemente da abordagem utilizada, preditiva, ágil ou híbrida, as organizações que usam algum tipo de abordagem formal de gerenciamento de projetos alcançam com êxito os seus objetivos, no orçamento e no prazo (ver a figura 2). Além disso, as campeãs são mais aptas a escolher a abordagem que melhor atenda às suas necessidades (ver a figura 3).
Figura 2: O sucesso dos projetos é melhor com um gerenciamento de projetos formal
Figura 3: As campeãs usam a abordagem mais adequada para elas
Os entrevistados relatam que, nos últimos 12 meses, uma média de quase metade dos projetos da organização deles usou abordagens preditivas, enquanto quase uma de cada quatro usou tanto o método híbrido como o ágil.
Reconhecemos que as organizações estão trabalhando de novas maneiras, abrindo o caminho para o que vem a seguir, o que inclui uma combinação de práticas de nicho como design thinking, sistemas de computação cognitiva, aprendizagem de máquina, inteligência artificial (IA), DevOps e muito mais. É seguro dizer que tecnologias novas e disruptivas, desastres naturais e provocados pelo homem e fatores políticos e econômicos estão impactando o trabalho diário e, às vezes, mudando a trajetória do futuro.
Percepção 2: Os profissionais do projeto ampliarão suas habilidades e aprenderão de novas maneiras.
A mudança cria projetos e oportunidades. Mais projetos criam mais funções de projeto. De fato, de acordo com o nosso relatório Crescimento de empregos e lacuna de talentos, até 2027 os empregadores vão precisar de 87,7 milhões de pessoas trabalhando em funções orientadas ao gerenciamento de projetos, aumentando a necessidade de gerentes de projetos e de programas qualificados e experientes. As organizações vão continuar dando mais ênfase à melhoria de desempenho do gerenciamento de projetos para continuar competitivas e relevantes. As organizações campeãs já estão investindo mais nos seus talentos por meio de treinamento, processos formais, planos de carreira definidos e transferência de conhecimento (ver a figura 4).
Figura 4: As campeãs fazem investimentos em talentos de gerenciamento de projetos
Os diretores de EGP e os líderes executivos que entrevistamos reforçaram o que vimos na pesquisa: que o papel do gerente de projetos está se expandindo para:
• Assessor estratégico: planeja, executa e entrega
• Inovador: atua como proprietário do produto e desenvolvedor
• Comunicador: é sempre claro e conciso, seja qual for o público
• Grande pensador: é adaptável, flexível e emocionalmente inteligente
• Gerente versátil: tem experiência com todas as abordagens: cascata, scrum, ágil, enxuta, design thinking
O modo como os profissionais do projeto preferem adquirir essas habilidades também vai mudar. Está aumentando a demanda por metodologias e abordagens de gerenciamento de projetos mais rápidas, mais flexíveis e mais fáceis de aprender. O cenário técnico em constante mudança, das mídias sociais às ferramentas baseadas na Web e aos sistemas de gerenciamento de aprendizado, vai trazer enormes oportunidades de exploração e experimentação. Vai se intensificar a passagem para o aprendizado sob demanda, personalizado e específico por problema. As inovações de aprendizado vão tornar cada vez mais possível que o novo trabalhador aprenda qualquer coisa, a qualquer hora e em qualquer lugar.
Percepção 3: As organizações vão se apoiar nos seus profissionais de projeto para tirar proveito de mudanças radicais, e não apenas reagir a elas.
O ambiente empresarial dinâmico e complexo, que muda rapidamente, continua a enfatizar a necessidade da excelência em gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Vemos que mais da metade das campeãs acredita que a transformação digital terá um grande impacto no trabalho (ver a figura 5). Pouco mais de um em cada quatro entrevistados mencionou a capacidade de aprender, entender, aplicar e acompanhar a tecnologia como a habilidade mais necessária para os gerentes de projetos responderem aos impactos da transformação digital. Entre outras habilidades estão a comunicação (22%), as habilidades de liderança e gerenciamento (18%) e controle de modificações, adaptabilidade e flexibilidade (12%). Como resultado, as organizações reconhecerão o valor dos gerentes de projeto e programa que sejam versáteis, experientes e qualificados.
Figura 5: Impacto da transformação digital no trabalho
A falha em adquirir, treinar e reter gerentes de projeto pode ter consequências catastróficas. A pesquisa nos diz que gerentes de projeto qualificados, treinados e experientes aumentam a probabilidade de sucesso dos projetos, atingindo metas originais e cumprindo as intenções de negócio. À medida que for ficando mais aparente o valor do gerenciamento de projetos para a capacidade de implementação de uma organização, os gerentes de projeto vão trabalhar cada vez mais em funções estratégicas e de alto nível, e estarão ainda mais bem posicionados para conduzir a organização no enfrentamento das disrupções que se avizinham.
“Novas tecnologias exigem diferentes conjuntos de habilidades do ponto de vista do gerenciamento de projetos e programas. Essas são novas tecnologias e novas formulações. É uma nova mentalidade e é uma grande mudança do ponto de vista do gerenciamento de projetos e programas. Não podemos aplicar a mesma mentalidade que tínhamos antes. Precisamos ver realmente a interconectividade entre todos os componentes.”
HANS HARVEY, chefe do programa de SI e gerenciamento de projetos
Bombardier, Inc., empresa multinacional aeroespacial e de transporte
“Para desenvolver as habilidades de gerenciamento de projetos necessárias para enfrentar a digitalização, os gerentes de projeto precisam atualizar os seus conhecimentos. O gerente de projetos não é mais apenas um líder de torcida no jogo. O gerente de projetos traz estratégia, traz insights do cliente e traz alguns insights da concorrência.”
CHINTAN OZA, diretor de EGP
em uma grande empresa de telecomunicações
TRANSFORMAR IDEIAS EM REALIDADE
Devido à velocidade das mudanças e à feroz concorrência no mercado, todas as organizações, independentemente do setor em que atuem, precisam ajustar-se muito mais rapidamente hoje do que no passado. Para fazer isso, elas lançam projetos e esperam que entreguem resultados.
Esses resultados podem ser passados adiante como os indicadores de desempenho de projeto que acompanhamos na nossa pesquisa Pulse, incluindo escopo, cronograma e custo. Embora a maioria dessas variáveis tenha permanecido inalterada ao longo do tempo, mais projetos estão experimentando desvio de escopo e são considerados falhas em comparação com um ano atrás (ver a figura 6).
Acreditamos que isso possa ser atribuído a mudanças em como o trabalho está sendo feito. Novos avanços da tecnologia estão alterando radicalmente setores tradicionais e os papéis funcionais e responsabilidades dos trabalhadores. Novas formas de trabalhar estão surgindo, criando a necessidade de novas habilidades.
Figura 6: Indicadores de desempenho de projeto
Sabemos que o futuro de uma organização não está apenas no seu portfólio de projetos, mas também nas mãos dos que trazem à vida esses projetos, e o futuro. Com o apoio certo das suas organizações, os profissionais de projetos podem aproveitar essas ideias e transformá-las em realidade:
■ Tornando-se líderes e verdadeiros parceiros de negócios nas suas organizações
■ Fazendo as perguntas certas
■ Entregando os benefícios comerciais dos projetos que gerenciam
“Os gerentes de projeto desempenham um papel muito importante para toda e qualquer empresa”, disse Ted Dosch, CFO da Anixter International, distribuidora global de produtos de comunicação e segurança, fios e cabos. “Um gerente de projetos forte ajuda a empresa a definir a visão de um projeto ou iniciativa. Se puder aportar habilidades robustas de gerenciamento de projetos, isso pode fazer a diferença entre um projeto bem-sucedido que ajuda as empresas a crescer e um projeto fracassado que consome recursos sem retorno mensurável.”
Chintan Oza, PMP, diretor de EGP em uma importante empresa de telecomunicações, acrescentou: “Os gerentes de projeto não são mais apenas espectadores da partida. São obrigados a adquirir conhecimentos em termos de habilidades técnicas, em termos de estratégia e em termos de insights do cliente.”
“Um gerente de projetos forte ajuda a empresa a definir a visão de um projeto ou iniciativa. Se puder aportar habilidades robustas de gerenciamento de projetos, isso pode fazer a diferença entre um projeto bem-sucedido que ajuda as empresas a crescer e um projeto fracassado que consome recursos sem retorno mensurável.”
TED DOSCH, diretor financeiro
Anixter International
Atravessando novas fronteiras
No nosso atual ambiente em rápida transformação, o sucesso exige combinar habilidades tradicionais de gerenciamento de projetos com uma compreensão do mercado atual, um profundo conhecimento dos produtos e serviços da organização e como esses produtos e serviços vêm sendo usados pelos clientes. Há muito tempo defendemos uma combinação de habilidades técnicas, de liderança e estratégicas e de gerenciamento de negócios, conforme descrito no Talent Triangle® do PMI.
Embora as habilidades técnicas sejam fundamentais para o gerenciamento de projetos e programas, a pesquisa do PMI nos diz que elas não são suficientes no atual ambiente de disrupção. As empresas procuram outras habilidades em liderança e inteligência de negócios, competências que podem dar apoio a objetivos estratégicos de maior alcance, que contribuem para a entrega de valor. Reconhecemos que essas habilidades incluem um entendimento do impacto da evolução da tecnologia nos principais projetos de mudança interna e nas entregas externas aos clientes.
"Estamos tentando desenvolver um conjunto de habilidades e equipar os gerentes de projeto", disse Jamal Farhat, diretor de informática da BorgWarner, fabricante de componentes de conjuntos motores para a indústria automobilística. “Para nós, os nossos gerentes de projeto atuam não apenas como implementadores, mas também como consultores internos. Parte do papel que desempenham é explorar o business case, determinar o valor econômico que está sendo criado e transformar as tecnologias propostas em iniciativas e projetos viáveis.”
EGP E EGPE:
REAGIR À DISRUPÇÃO
No mercado atual, o escritório de gerenciamento de projetos (EGP) pode estar significativamente envolvido nas respostas da organização às disrupções e às oportunidades de alavancar tecnologias exponenciais. Tais tecnologias podem ser exploradas internamente, por exemplo, facilitando formas mais eficientes de fazer o trabalho. Os EGPs também estão sendo alavancados para melhorar a comunicação ou as interações entre a organização e os clientes.
As organizações continuam a capacitar o EGP a mudar o foco de uma função administrativa para uma que gerencie a entrega de valor mantendo as partes interessadas informadas sobre o andamento e os resultados e ajudando a controlar os custos e melhorar a qualidade. Isso pode ser visto em 85% das organizações que dizem que o EGP fixa e monitora os indicadores de sucesso do projeto.
Oitenta por cento das campeãs têm EGP e 72% indicam que há um alto alinhamento do EGPE com a estratégia organizacional
O papel estratégico do EGP e do escritório de gerenciamento de projetos empresarial (EGPE) continuará sendo vital, sejam quais forem os nomes que lhes derem. O EGPE, conhecido como escritório de transformação em algumas organizações, tem a capacidade de apoiar a gerência sênior com iniciativas estratégicas e, de acordo com nossa pesquisa, muitos estão fazendo isso. Tecnologias exponenciais, forças de trabalho multigeracionais com diferentes estilos e prioridades de trabalho e demanda por entrega mais rápida combinaram-se para tornar o EGPE um ambiente dinâmico de importância crescente para a organização. Considere-se que 80% das campeãs têm um EGP e 72% indicam que há alto alinhamento do EGPE à estratégia organizacional.
É importante "entender a arte do possível e tentar ficar pelo menos lado a lado, se não à frente, do que essas tecnologias podem fazer".
DR. MICHAEL CHUI, sócio
McKinsey Global Institute, em Projetificado com o PMI
Lidar com a disrupção
As implicações para o gerenciamento de projetos nesse ambiente em mudança podem ser vistas em áreas como coleta de dados, emissão de relatórios, monitoramento e compartilhamento de informações. O desenvolvimento de habilidades de gerenciamento de projetos da era digital é importante para as campeãs (31% contra 15% dos que apresentam desempenho abaixo do esperado) e esperamos ver esse foco crescer à medida que surjam novas tecnologias.
Para discutir os impactos e oportunidades para o mundo dos projetos, o dr. Michael Chui, sócio do McKinsey Global Institute, foi entrevistado para um podcast sobre Projetificado com o PMI. Ele falou sobre os efeitos da automação, incluindo inteligência artificial (IA), aprendizado de máquina, digitalização e robótica, dizendo que todos os setores e regiões serão afetados. Indicou que em mais de 60% das ocupações pesquisadas pela sua organização, mais de 30% das atividades tinham potencial para serem automatizadas, adaptando as tecnologias atualmente demonstradas.
Os líderes seniores entrevistados disseram que as seguintes tendências disruptivas já estão afetando os seus negócios:
■ Veículos autônomos e autoconduzidos
■ Grande volume de dados
■ Desenvolvimento sustentável, mudança climática e energia renovável
■ Expectativas de rapidez dos clientes
■ Inteligência de dados
■ Reformas de saúde
■ Aumento da concorrência
■ Maior regulamentação governamental
■ Nova tecnologia
■ Mudança política
Quando lhes foi perguntado como os profissionais de projeto podem se preparar para prosperar nesse cenário emergente, Chui disse que o conhecimento dessas disrupções é crucial. É importante "entender a arte do possível e tentar ficar pelo menos lado a lado, se não à frente, do que essas tecnologias podem fazer".
Construir habilidades
Quando se trata de responder e reagir nesse ambiente, é importante que os gerentes de projeto tenham mais do que apenas habilidades técnicas. Vão estar mais bem preparados para sentir as mudanças quando estiverem bem informados sobre os objetivos estratégicos de uma organização e como seus projetos se alinham com ela. Os que tiverem habilidades de liderança e forte visão de negócios, e lidarem bem com a ambiguidade, poderão liderar iniciativas estratégicas que promovam mudanças nas suas organizações.
Ter esse conhecimento amplo, disse Saravanan Mugund, diretor associado da Cognizant Technology Solutions Pvt. Ltd. (fornecedores de serviços de desenvolvimento, integração e manutenção de software), “será uma peça fundamental da caixa de ferramentas do gerente de projetos para melhorar as práticas de entrega”.
Muitos dos líderes executivos com quem falamos enfatizaram a importância de criar valor para a empresa. “Acho importante para os gerentes de projeto entender e fazer parte das tendências tecnológicas que vão ter a maior influência na demanda por trabalho de projeto, para poderem participar”, disse Jamal Farhat, da BorgWarner. “O valor deles vai além do aspecto funcional do gerenciamento de projetos”.
Estamos confiantes em que as organizações vão continuar enfatizando o desenvolvimento de líderes de projeto. Vemos que as campeãs estão investindo: 81% delas priorizam o desenvolvimento de habilidades técnicas (contra 13% de baixo desempenho), 79% priorizam as habilidades de liderança (contra 13% de baixo desempenho) e 70%, as habilidades estratégicas e de gerenciamento de negócios (contra 11% de baixo desempenho). Além disso, quatro em cada cinco entrevistados relatam que as habilidades sociais, como comunicações, liderança e negociação, são mais importantes hoje do que há apenas cinco anos (ver a figura 7).
“Acho importante para os gerentes de projeto entender e fazer parte dessas tendências que vão criar a maior quantidade de demanda por trabalho de projeto, para poderem participar.”
JAMAL FARHAT, diretor de informática
BorgWarner
Figura 7: Mudança da importância de habilidades sociais
A ECONOMIA DOS AUTÔNOMOS
Uma das tendências econômicas globais mais transformadoras foi a ascensão da economia dos autônomos. Essa expressão refere-se à prevalência de contratos de curto prazo ou de trabalho freelance em oposição a empregos permanentes. Toda organização precisa encontrar o equilíbrio ideal entre ter gerentes de projeto na equipe e gerentes de projeto que contratados por projeto.
De muitas maneiras, essa tendência reflete o crescente domínio dos projetos. Em vez de ver o emprego como um compromisso vitalício ou mesmo plurianual, muitos agora passam discretamente de projeto para projeto e de organização para organização.
Estamos vendo essa tendência nos resultados deste ano. Mais de dois terços das organizações relatam o uso de gerentes de projetos terceirizados ou autônomos (68%). A implicação para a profissão é o desejo de ser ágil e estar preparado para lidar com diferentes tipos de desafio. Para as organizações, as implicações incluem a necessidade de oferecer treinamento e integração suficientes para esses profissionais.
O mais importante do ponto de vista do desenvolvimento profissional é trabalhar em uma organização que entenda a ligação entre projetos e estratégia e tenha uma cultura que apoie o gerenciamento de projetos. Isso inclui enfatizar a comunicação, a transferência de conhecimento e o reconhecimento da necessidade de patrocinadores executivos que possam ajudar a garantir o sucesso dos projetos.
Mais de 2/3 das organizações relatam o uso de gerentes de projetos terceirizados ou autônomos
68%
CONCLUSÃO
Poucos contestariam que vivemos e trabalhamos em um mundo complexo. As organizações estão enfrentando uma concorrência acirrada e disrupções contínuas da tecnologia exponencial, das mudanças do mercado e das mudanças sociais. O sucesso não é mais impulsionado por um único fator, exige vários. As organizações inteligentes entendem que práticas comprovadas de gerenciamento de projetos levam a um maior sucesso e a menos desperdício. Elas dão apoio, mantêm o foco e entregam resultados:
Investir em patrocinadores executivos ativamente envolvidos
As organizações com patrocinadores executivos ativamente envolvidos relatam maior colaboração e apoio mútuo, melhores taxas de sucesso de projetos e menos risco. Os patrocinadores de projeto eficazes usam a sua influência em uma organização para superar ativamente os desafios, comunicando o alinhamento do projeto à estratégia, removendo barreiras e promovendo a mudança organizacional.
Controlar o escopo do projeto
As organizações que controlam o escopo do projeto podem economizar dinheiro, aumentar a satisfação do cliente e melhorar os benefícios dos projetos. Afirmam que cumprem mais dos seus objetivos e lucram com oportunidades futuras, estabelecendo laços de feedback com o cliente e adotando abordagens iterativas que permitam mudanças da entrega no meio do caminho.
Capacidades crescentes de entrega de valor
As organizações com capacidades maduras conseguem minimizar riscos e controlar custos, e são mais eficientes para se adaptar às mudanças das condições do mercado. Fazem uso de todas as abordagens para a entrega de projetos: preditiva, iterativa, incremental e ágil; e usam a que atenda às necessidades do projeto e da organização.
Também reconhecem a necessidade de desenvolver novas formas de trabalho.
Isso exige um repensar completo. As organizações estão adotando mudanças contínuas, baseadas na capacidade de perceber e responder instantaneamente aos comportamentos de clientes e funcionários. Estão evoluindo as suas práticas para enfrentar os desafios digitais presentes em todos os setores e regiões. E vão continuar confiando no sucesso dos projetos como vantagem competitiva para fazê-las avançar.
Vão mudar a maneira como abordam o trabalho a ser feito, investindo nos recursos descritos neste relatório (os que estão disponíveis agora) e vinculando-os a recursos futuros de uma maneira que possa realmente gerar valor.
O modo como essas organizações operam com esses novos recursos fará parte do nosso foco no estudo de um ano sobre o gerenciamento do impacto das tecnologias disruptivas. Vamos nos aprofundar nas práticas futuras e em como as novas tecnologias estão afetando o gerente de projetos, a equipe e a empresa.
PULSE OF THE PROFESSION® | 2018
ANEXO
ÍNDICE
SEÇÃO 1
Total global
SEÇÃO 2
Executivos seniores
SEÇÃO 3
Diretores de EGP
SEÇÃO 1
Resultados da pesquisa de 4.455 profissionais de gerenciamento de projetos (total global)
P: A sua organização tem um escritório de gerenciamento de projetos (EGP)?
P: Que tipos de EGP a sua organização tem? (selecionar todas as respostas válidas)
P: Como você caracterizaria o alinhamento do EGP com a estratégia da sua organização?
P: Você consideraria que o EGP é principalmente…
P: Em que medida a sua organização usa práticas padronizadas de gerenciamento de projetos?
P: Qual das seguintes funções o EGP desempenha na sua organização?
P: Com que frequência a sua organização usa cada um dos seguintes itens?
P: Na sua estimativa, qual porcentagem dos projetos concluídos na sua organização nos últimos 12 meses usaram os seguintes tipos de abordagem?
P: A sua organização tem atualmente…?
P: Você acredita que sua organização entende totalmente o valor do gerenciamento de projetos?
P: Como você caracterizaria a maturidade do gerenciamento de projetos/ programas/portfólio da sua organização?
P: Como você caracterizaria… ?
P: Na sua estimativa, qual percentagem dos projetos concluídos na sua organização nos últimos 12 meses…?
P: Qual porcentagem de todos os projetos da sua organização neste ano teve cada um dos seguintes níveis de complexidade?
P: Dos projetos iniciados na sua organização nos últimos 12 meses que foram considerados falhas, quais foram as causas primárias dessas falhas? (Selecione até 3)
P: Na sua organização, qual o nível de prioridade de cada um dos seguintes itens?
P: Como a agilidade organizacional da sua organização mudou nos últimos cinco anos?
P: Na sua organização, qual o nível de prioridade de cada um dos seguintes itens?
P: Região de organizações respondentes
P: Qual destas inclui a receita total anual da sua organização (em USD)?
P: O que causou o aumento do nível de agilidade da sua organização nos últimos cinco anos?
P: Selecione o termo que melhor descreve o foco principal da sua organização.
P: Até que ponto a transformação digital dos últimos, digamos, cinco anos está afetando o seu trabalho?
SEÇÃO 2
Resultados da pesquisa com 447 executivos seniores
P: Como você classificaria o sucesso da sua organização na realização das seguintes atividades, nos últimos três anos?
P: Se comparada com empresas do mesmo nível, como classifica a sua organização em cada um dos seguintes itens?
P: Na sua organização, com quem fica a responsabilidade de gerenciar a implementação da estratégia por intermédio de iniciativas e projetos de alta prioridade?
P: Você acredita que sua organização entende totalmente o valor do gerenciamento de projetos?
P: Na sua organização, qual o nível de prioridade de cada um dos seguintes itens?
Demografia empresarial
SEÇÃO 3
Resultados da pesquisa com 800 diretores de EGP
P: Como você classificaria o sucesso da sua organização na realização das seguintes atividades, nos últimos três anos?
P: Qual será a importância do aprimoramento dos vários aspectos da implementação da estratégia para a capacidade de competir da sua organização nos próximos três anos?
P: Na sua organização, com quem fica a responsabilidade de gerenciar a implementação da estratégia por intermédio de iniciativas e projetos de alta prioridade?
P: Você acredita que sua organização entende totalmente o valor do gerenciamento de projetos?
Demografia empresarial
P: Na sua organização, qual o nível de prioridade de cada um dos seguintes itens?
Beijing
Bangalore
Bruxelas
Buenos Aires
Dubai
Dundalk
Londres
Mumbai
Nova Deli
Filadélfia
Rio de Janeiro
São Paulo
Xangai
Shenzhen
Cingapura
Sydney
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