Reduzindo a falta de latentos

A crise de talentos é real.

Os projetos estão em risco.

É hora de tornar os talentos uma prioridade estratégica.

Resumo

Como resultado do crescimento econômico e do aumento da projeção, espera-se que a demanda por gerentes de projeto aumente na próxima década. Simultaneamente, o impacto coletivo das tendências demográficas, aposentadorias e mudanças culturais no local de trabalho criará um pool de talentos cada vez mais reduzido que não é suficiente para atender à demanda. A pesquisa global mais recente do PMI e da PwC indica que há falta de consciência, ou talvez alguma complacência, entre organizações baseadas em projetos dos riscos que se encontram à frente, e os potenciais impactos que a crise de talentos terá nos projetos e sua capacidade de atingir metas estratégicas no futuro.

Este documento destaca o que as organizações podem fazer para minimizar os impactos da crise. A nossa investigação aponta para ações que facilitam a atração, o desenvolvimento e a retenção de talentos, como evidenciado pelas estratégias tomadas pelas organizações de “alto desempenho” (que chamamos de favoritos) que acham menos desafiador recrutar gerentes de projetos. Além disso, discutimos a necessidade de atualizar a imagem da profissão para uma em que os gerentes de projeto são vistos como parceiros estratégicos e operadores de transformações, em vez de solucionadores de problemas táticos.

Os projetos bem-sucedidos são um dos principais impulsionadores do crescimento econômico global. À medida que cada vez mais setores se tornam orientados para projetos, espera-se que a demanda por gerentes de projeto qualificados aumente na próxima década. Mas, ao mesmo tempo, o envelhecimento das populações e a diminuição das taxas de natalidade em muitos países estão reduzindo a quantidade de profissionais. De acordo com o relatório Talent Gap: Ten-Year Employment Trends, Costs and Global Implications do PMI de 2021, a economia global precisará de um total de 25 milhões de novos profissionais de projetos até 2030. Para fechar essa lacuna, 2,3 milhões de pessoas precisarão entrar no trabalho orientado para a gestão de projetos (PMOE) todos os anos apenas para acompanhar a demanda.

A falta de talentos foi exacerbada pela “grande renúncia” pós-pandemia,¹ que viu os trabalhadores deixarem seus empregos no mundo todo e parece que a situação só vai ficar mais difícil. O relatório Work Trend Index da Microsoft ² estima que mais de 40% dos trabalhadores do mundo todo estão considerando parar de trabalhar ou migrar de área no próximo ano.

Ao mesmo tempo, a pesquisa global mais recente do PMI e da PwC indica que as estratégias de talentos não mudaram muito. Há uma grande falta de foco no desenvolvimento e na retenção dos gerentes de projeto existentes, e uma falta de variedade e inovação na atração e no recrutamento de novos talentos. O principal problema, acreditamos, é que não há um caso de negócios para investimento em talentos, um que alinhe explicitamente os recursos à estratégia organizacional e à vantagem competitiva. O caso de negócios deve descrever como as estratégias de contratação, treinamento, desempenho e retenção serão alinhadas a essas capacidades e como deve usar uma abordagem orientada por dados para avaliar as capacidades, medir o progresso e vinculá-lo ao desempenho organizacional.

Sem uma abordagem sistemática e foco em números, as caraterísticas e os comportamentos pessoais continuarão a ser vistos como “habilidades básicas” e correm o risco de ser subvalorizados. E, a menos que a criação de capacidades seja reconhecida e tratada como o gatilho central da execução bem-sucedida da estratégia, as organizações não poderão cumprir seus objetivos, os projetos serão alterados e a profissão como um todo não poderá evitar os impactos de uma crise global de talentos. A maioria das organizações parece desconhecer a crise, mas algumas, embora uma minoria, começaram a agir.

Aproveitando uma vantagem competitiva na busca por talentos:

Os favoritos

A pesquisa do PMI e da PwC identificou um grupo de 250 organizações que estão enfrentando menos barreiras para atrair e reter talentos, em comparação com empresas da mesma área. Seus escritórios de gerenciamento de projetos (PMOs) estão mais alinhados com a estratégia organizacional: três trimestres têm representação de níveis gerenciais e 90% são considerados por seus líderes executivos como um parceiro estratégico. Eles acham mais fácil recrutar pessoas com habilidades críticas para o projeto e são mais bem-sucedidos em estimular os gerentes de projeto em suas funções. Eles também têm mais de duas vezes mais chances de ter um desempenho muito melhor em termos de crescimento de receita, aquisição de clientes, satisfação do cliente e métricas ambientais, de sustentabilidade e de governança (ESG) (consulte a Figura 1). Ao longo deste artigo, mencionaremos esses “favoritos” para ilustrar o que eles fazem de forma diferente. Porém, vale notar que, mesmo dentro desse grupo, poderia ser feito mais para atrair, desenvolver e reter talentos.

Figura 1: Principais indicadores de desempenho: Favoritos em comparação com outras organizações

Fonte: PMI e PwC. 2021. Pesquisa global do PMI e PwC sobre transformação e gerenciamento de projetos em 2021.

Quais habilidades e capacidades são mais importantes?

Nossa pesquisa identifica os recursos mais importantes que os gerentes de projeto em geral devem ter, e eles são muito diferentes do que costumavam ser. A pesquisa anterior da PwC³ mostra que os melhores gerentes de projeto estão evoluindo. Não mais focados em escopo, programação e orçamento sozinhos, eles agora usam novas tecnologias, com foco em influenciar resultados, construir relacionamentos e atingir os objetivos estratégicos de suas organizações. A pesquisa mais recente do PMI e da PwC se baseia nisso e demonstra que, embora uma ampla variedade de recursos seja vista como importante por nossos participantes de pesquisa, cinco habilidades são principais: uma combinação de habilidades interpessoais e o que o PMI chama de habilidades de influência e habilidades de visão de negócios são considerados críticos para a entrega bem-sucedida de projetos.

A pesquisa incluiu uma série de entrevistas detalhadas com líderes seniores de projeto, e todos eles concordaram que as habilidades de influência devem estar no topo da lista. Alguns entrevistados se aprofundaram ainda mais sobre como são as boas habilidades de construção de relacionamentos, enfatizando a importância de uma abordagem empática.

O problema da imagem

Nossa pesquisa destaca que o gerenciamento de projetos tem um certo problema de imagem entre os líderes seniores, com os gerentes de projeto sendo vistos como solucionadores de problemas táticos em vez de parceiros estratégicos. Isso sugere uma ampla falta de compreensão do valor e dos impactos do gerenciamento de projetos nos níveis hierárquicos superiores.

As organizações devem identificar o conjunto específico e detalhado de recursos que conferirão a maior vantagem competitiva de acordo com suas prioridades estratégicas. A prova de que isso não está sendo feito é evidente em como poucos entrevistados de níveis executivos associam gerentes de projeto a “percepção de visões”, sendo “essenciais” ou sendo “transformadores” (veja a Figura 2). Também revela que, embora uma parte significativa dos líderes seniores veja os gerentes de projeto como solucionadores de problemas e criadores de relacionamento, os facilitadores importantes para essas caraterísticas – criatividade e flexibilidade – têm pontuação muito baixa.

A imagem de gerentes de projeto entre líderes seniores nas organizações favoritas é mais positiva, demonstrando que um forte alinhamento estratégico entre o PMO e o os níveis executivos ajuda a reforçar o valor dos recursos de gerenciamento de projetos para alcançar objetivos estratégicos mais amplos. Mas ainda há espaço para melhorias, mesmo entre este grupo de alto desempenho.

Figura 2: Atributos percebidos de Gerentes de Projeto entre líderes seniores

Fonte: PMI e PwC. 2021. Pesquisa global do PMI e PwC sobre transformação e gerenciamento de projetos em 2021.

*Os entrevistados receberam uma lista de 20 palavras e frases e foram instruídos a selecionar as que melhor descrevem como veem os gerentes de projeto

A falta de capacidades

Quando pedimos aos entrevistados que avaliassem seus colegas sobre os atributos mais importantes para um gerente de projeto, isso revelou uma falta de recursos em todas as cinco áreas mais críticas, particularmente na resolução de problemas criativos.

A capacidade dos gerentes de talentos de medir as capacidades de linha de base e analisar as faltas é fundamental para quantificar a necessidade de investimento e projetar estratégias eficazes de gerenciamento de talentos para preencher essas lacunas. Estruturas de avaliação de capacidades externas ou internas e avaliações de necessidades de aprendizagem, adaptadas às necessidades de cada organização, ajudarão a reunir sistematicamente dados e percepções relevantes e a servir como verificações valiosas de saúde de talentos.

Figura 3: A falta de capacidade: Cinco principais capacidades de um Gerente de Projeto

Fonte: PMI e PwC. 2021. Pesquisa global do PMI e PwC sobre transformação e gerenciamento de projetos em 2021.

Repensar o recrutamento é urgentemente necessário

De maneira preocupante, as cinco principais capacidades que são mais importantes para a execução da estratégia e que estão faltando em um número significativo de gerentes de projeto também são citadas por um em cada três entrevistados como difíceis de achar. Mais uma vez, a solução criativa de problemas está no topo da lista. Mesmo entre os favoritos, é uma luta para encontrar essas habilidades essenciais, embora em menor grau.

Apesar desses desafios, a maioria das organizações em todo o mundo ainda depende de abordagens tradicionais para recrutar talentos. Embora estejam priorizando habilidades de influência e visão de negócios, eles ainda estão pesquisando no mesmo grupo, diminuindo o número de talentos. Apenas 38% das organizações estão trabalhando ativamente para aumentar a diversidade de candidatos e apenas 15% veem a qualificação dos jovens em comunidades sub-representadas como uma prioridade. Entre os favoritos, esse número aumenta para 47% e 38%, respectivamente.

Figura 4: A falta no recrutamento

Fonte: PMI e PwC. 2021. Pesquisa global do PMI e PwC sobre transformação e gerenciamento de projetos em 2021.

Geograficamente, as organizações estão se concentrando principalmente nas bases da função: quatro em 10 estão recrutando em outras partes do país e apenas uma em oito fora do país. Os favoritos estão indo mais longe para recrutar gerentes de projeto; quase metade está recrutando além da área local para a função e um quarto recrutando fora do país. Apenas 38% das organizações (e 45% dos favoritos) estão adotando modelos de pessoal flexíveis, como o uso de prestadores de serviços independentes, funcionários em meio período e funcionários temporários. E apenas 50% das organizações, em comparação com 58% dos favoritos, oferecem trabalho flexível, como compartilhamento de trabalho, trabalho remoto ou programações de trabalho alternativas. Isto significa que muitos potenciais candidatos são excluídos, incluindo as mulheres, que lutaram durante a pandemia para combinar trabalho com responsabilidades domésticas.

Há, é claro, uma troca ao se adotar a gig economy, que ajudará a aliviar os desafios de contratação, mas também terá um impacto no conhecimento e na aprendizagem organizacionais e no gerenciamento de projetos como uma capacidade organizacional principal.

Apenas 18% das organizações e 31% dos favoritos estão trabalhando para mudar ativamente a imagem da profissão. Dado o cenário competitivo de contratação e a redução do pool de talentos, não tomar medidas para comunicar melhor o valor dos recursos de gerenciamento de projetos, interna e externamente, é uma estratégia de alto risco. Muitos também não estão considerando candidatos que não têm qualificações relacionadas ao projeto. Na verdade, há muito mais contratantes aumentando a exigência de suas qualificações do que aqueles que estão reduzindo.

Os gerentes de talentos também terão que considerar como a tecnologia afetará as necessidades de contratação. Por exemplo, se as habilidades de programação ou estimativa de custos ainda serão tão necessárias no futuro, ou se essas tarefas serão substituídas pela automação. Atualmente, apenas um quarto das organizações (e metade dos favoritos) estão utilizando tecnologia para automatizar processos de menor valor. Um terceiro espera usar a automação com outras tecnologias, incluindo inteligência artificial (IA) e realidade virtual, com mais frequência em cinco anos. Os gerentes de talentos precisam monitorar essa tendência e construí-la em suas estratégias e previsões.

Elevando o aprendizado e o desenvolvimento

Se os recursos não estiverem alinhados à estratégia organizacional, a criação de recursos não receberá a atenção que merece. É por isso que a principal barreira para o desenvolvimento de recursos de gerente de projetos, citados por 37% dos entrevistados, é que o aprendizado e o desenvolvimento (L&D) não são suficientes para uma prioridade estratégica. Este é o caso mesmo para 28% dos favoritos; ser visto como um parceiro estratégico para os executivos seniores é certamente importante, mas não substitui o mapeamento sistemático de capacidades para objetivos estratégicos e a criação de um caso de negócio quantificável para investimento. No entanto, essa desconexão é óbvia para os gerentes de projeto, com mais de um trimestre dizendo que o treinamento não está alinhado com a estratégia organizacional.

Essa é uma área na qual as organizações favoritos também precisam trabalhar. Um quarto desse grupo de alto desempenho também relatou falta de alinhamento entre sua estratégia organizacional e suas atividades de Pesquisa e Desenvolvimento.

Portanto, talvez não seja surpresa que a maior parte do investimento, de acordo com 40% dos entrevistados, vá para o treinamento em ferramentas, processos e metodologias, em vez de habilidades de influência e visão de negócios. E, notavelmente, apenas 32% das organizações – 41% dos favoritos priorizam o desenvolvimento de habilidades de colaboração e gerenciamento para o trabalho remoto. No entanto, 89% dos entrevistados tiveram que trabalhar remotamente em alguma capacidade desde o início da pandemia. E até um terço diz que desenvolver habilidades de influência e visão de negócios é uma das coisas mais difíceis de se fazer remotamente.

Figura 5: Iniciativas usadas para apoiar a aprendizagem e o desenvolvimento

Fonte: PMI e PwC. 2021. Pesquisa global do PMI e PwC sobre transformação e gerenciamento de projetos em 2021.

A falta de priorização estratégica também é evidente em como o treinamento e o desenvolvimento estão sendo feitos, com as organizações em grande parte não adotando uma diversidade de preferências e oportunidades de aprendizagem (veja a Figura 5). Por exemplo, apenas 29% das organizações, oferecem ferramentas de microaprendizagem sob demanda ou incentivam o aprendizado social e informal. E apenas 38% usam a tecnologia para facilitar o aprendizado ágil, inovador e contínuo. No entanto, tecnologias digitais, como a realidade virtual, são particularmente adequadas para as habilidades mais difíceis de ensinar e podem criar experiências de aprendizagem poderosas. O foco do desenvolvimento também está diretamente nos indivíduos, com treinamento baseado em equipe negligenciado por quase dois terços das organizações; no entanto, as equipes são a espinha dorsal dos projetos e são essenciais para o sucesso organizacional.

Não é de se admirar que os entrevistados tenham um pouco de queixas, sendo que o treinamento não é suficientemente envolvente (30%), não é de qualidade suficientemente elevada (29%), utiliza uma variedade insuficiente de métodos de aprendizagem (27%) e demora muito tempo (21%).

Essencialmente, apenas 22% das organizações monitoram o uso e o progresso do treinamento. Isso pode indicar que 78% não sabem se os programas de L&D estão realmente melhorando as capacidades e os executivos não têm ideia do retorno que estão obtendo sobre o investimento nesses programas, o que, por sua vez, alimenta a falta de priorização estratégica. Ela também não gera incentivo para analisar e desenvolver abordagens de treinamento e é por isso que apenas 23% das organizações fazem isso regularmente. Em comparação, 45% dos favoritos monitoram seus programas de treinamento e 51% fazem revisões regulares.

As organizações também precisam ser criativas quanto ao aproveitamento do poder da equipe que não tem treinamento formal de gerenciamento de projetos, muitos dos quais já são responsáveis por trazer projetos de baixo risco para o desenvolvimento. Apenas 13% dos entrevistados dizem que o treinamento desses “gerentes de projeto acidentais” tem alta prioridade em toda a organização, em comparação com 43% dos favoritos.

Chamada para a ação

A mensagem é clara: talentos, projetos e metas estratégicas estão em risco, a menos que as organizações invistam agora na criação de recursos vencedores para obter uma vantagem competitiva.

• Leve ao topo: Faça do gerenciamento de talentos uma prioridade dos executivos seniores, com alinhamento claro de capacidades e prioridades estratégicas.
• Siga os números: Use uma abordagem sistemática e orientada por dados para avaliar os principais recursos, identificar lacunas e medir o progresso.
• Reinvente recrutamento: Seja mais inteligente na atração de talentos para preencher lacunas de recursos.
• Eleve seu L&D: Invista na promoção de recursos críticos, usando diversos métodos de aprendizado.
• Monitore, avalie e monitore novamente: Analise e desenvolva estratégias de talentos de acordo com o feedback, o progresso e as prioridades em constante mudança dos negócios.

Leitura adicional:

O relatório Talent Management Thought Leadership Series do PMI descreve a criação de talentos de gerenciamento de projetos. Ele oferece muitas sugestões de “como” abordam as oportunidades e os desafios “o quê” e “por quê” identificados neste relatório.

Agradecimentos

A PwC e o PMI gostariam de agradecer a todos que participaram da pesquisa e nas entrevistas qualitativas mencionadas neste relatório.

Sobre a PwC

Na PwC, nosso objetivo é construir confiança na sociedade e resolver problemas importantes. Somos uma rede de empresas em 155 países com mais de 284 mil pessoas comprometidas em oferecer qualidade em serviços de garantia, consultoria e tributos. Para saber mais, visite www.pwc.com. PwC refere-se à rede PwC e/ou a uma ou mais de suas empresas membros, cada uma delas é uma entidade legal separada. Consulte www.pwc.com/structure para mais detalhes.

Este relatório é uma colaboração entre o PMI e a PwC Research. A PwC Research é uma forte equipe de 100 profissionais de pesquisa com sede na PwC UK, fornecendo evidências e insights para impulsionar mudanças estratégicas, apoiar a tomada de decisões, mitigar riscos e melhorar o desempenho. www.pwc.co.uk/pwcresearch.

Sobre o Project Management Institute (PMI)

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Como autoridade líder mundial em gerenciamento de projetos, o PMI capacita as pessoas a tornar as ideias uma realidade. Com a defesa global, rede de relacionamentos, colaboração, pesquisa e educação, o PMI prepara organizações e indivíduos para trabalhar de maneira mais inteligente para que possam impulsionar o sucesso em um mundo de mudanças.

Com base em um legado orgulhoso que data de 1969, o PMI é uma organização com objetivos específicos e trabalha em quase todos os países do mundo para alavancar carreiras, fortalecer o sucesso organizacional e capacitar visionários com novas habilidades e maneiras de trabalhar para maximizar seu impacto. As ofertas do PMI incluem padrões, certificações, cursos online, liderança inovadora, ferramentas, publicações digitais e comunidades reconhecidas mundialmente.

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1 O termo “grande renúncia” foi utilizado pelo professor Anthony Klotz para descrever o aumento mundial de pessoas voluntariamente deixando seus trabalhos a partir de abril de 2021, supostamente como resultado dos impactos da pandemia de COVID-19 e das condições do local de trabalho.

2 Microsoft Work Trend Index. 2021. The Next Great Disruption is Hybrid Work—Are We Ready? (em inglês) Microsoft.

3 PwC. 2021. Relatório: Who Is the Modern Project Manager: Meet the Project Influencer. da PwC.

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CNT-21-027-TL(11/2021)