Resumo
O mercado da construção civil enfrenta dificuldades há muitos anos, e várias empresas estão perdendo competitividade ao longo do tempo por não adaptarem suas formas de gerir os empreendimentos. A aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos no ramo da construção civil tem demonstrado resultados efetivos e duradouros nos mais diversos tipos de projetos, porém, muitas construtoras ainda resistem à mudança na sua metodologia interna e à modernização. Este artigo visa sugerir, com base na experiência dos autores, um processo de implantação da metodologia de gerenciamento de projetos em uma empresa do ramo de construção civil.
Introdução
A construção civil brasileira enfrenta uma acentuada e duradoura crise, que diminuiu ainda mais o escasso investimento do setor em novas tecnologias, tanto na execução como na gestão dos seus projetos. Em busca de competitividade, as empresas construtoras passaram a buscar a redução dos custos indiretos, reduzindo sua estrutura administrativa e delegando mais funções aos gerentes de projetos, que se tornaram responsáveis por verdadeiras “unidades de negócio”. Nas obras, o gerente de projetos se vê cada vez mais isolado, com uma estrutura mínima de apoio, respondendo tanto pela contratação de materiais e serviços quanto pela análise do desempenho do projeto. Não há tempo suficiente para se fazer um bom planejamento de prazos e de custos, e aspectos relevantes, como riscos, sequer são abordados, seja por desconhecimento da equipe do projeto, seja por falta de incentivo (e cobrança) da própria construtora.
Cada projeto acaba sendo executado com o perfil do seu gerente, ou seja, não existe a “maneira padrão” da empresa para executar uma obra, uma vez que cada gerente acaba fazendo a gestão á sua maneira; algumas obras apresentam um planejamento detalhado, com um cronograma físico e uma previsão do fluxo de caixa do projeto, enquanto outras obras da mesma construtora não apresentam sequer um cronograma dos marcos mais importantes. Alguns gerentes de projetos realizam reuniões semanais para avaliação dos resultados obtidos, enquanto outros apenas se reúnem com a equipe quando problemas mais sérios acontecem.
A redução forçada dos custos dos projetos de construção reduziu a estrutura de controle, ao mesmo tempo em que as margens de lucro diminuíram, ou seja, ao invés de investir na gestão da obra para garantir o pequeno resultado estimado, as empresas foram no caminho inverso, reduzindo a estrutura de apoio apenas ao gerente de projetos, como é possível verificar na maioria dos casos. Em períodos difíceis, é preciso buscar uma redução nos custos indiretos, mas também é preciso garantir que os resultados esperados, mesmo que pequenos, sejam alcançados, para assegurar a sobrevivência e o crescimento da empresa. No aspecto financeiro, a maioria das empresas enfrenta problemas com o fluxo de caixa, o que resulta em falta de capital de giro; como poucas obras possuem um planejamento físico-financeiro adequado, o responsável pelo departamento financeiro da construtora seguidamente se vê em dificuldades, uma vez que os principais desembolsos não são planejados com a antecedência necessária. o resultado dessa falta de planejamento é o aumento dos encargos financeiros que a construtora terá que assumir para garantir os recursos e o prejuízo no andamento de outros projetos executados em paralelo.
Figura 1 – A crise no setor: fraco desempenho do produto da construção frente ao PIB brasileiro na última
década (índice de 1990 = 100)
Fonte: Sinduscon-SP
Os resultados da falta de uma metodologia de gerenciamento de projetos são conhecidos pelo mercado da construção civil: obras atrasadas, projetos terminando muito acima do orçamento, clientes e construtores insatisfeitos. As boas práticas não são disseminadas dentro das empresas, o que resulta na repetição das mesmas dificuldades em obras diferentes; os profissionais trabalham de forma isolada e a empresa não tem a segurança de saber, com exatidão, como está o andamento de cada uma das suas obras, onde está faltando mão-de-obra, onde é preciso interferir junto ao cliente, e assim por diante.
Dificuldades enfrentadas pelas empresas
O aumento da concorrência no mercado da construção civil, juntamente com a redução no poder aquisitivo da população e o aumento na taxa de juros real, obrigaram as construtoras a modificar suas estruturas administrativas, buscando redução de custos. A mão-de-obra, que antes era contratada e treinada pela própria construtora, agora é obtida através de empresas empreiteiras, retirando da construtora a responsabilidade de ter um destino para os trabalhadores após a entrega de uma obra e reduzindo os custos com o desligamento de pessoal. Até mesmo alguns gerentes de projetos (engenheiros e arquitetos) passaram a ser contratados “por projeto”, fazendo parte da equipe da construtora apenas enquanto a obra em questão está em andamento.
Figura 2 – Evolução da área total construída em Curitiba, de 1997 a 2005
Fonte: Sinduscon-PR
Muitas empresas também decidiram se aventurar em outros tipos de obras: empresas que antes trabalhavam com obras de saneamento passaram a também executar obras de incorporação imobiliária; construtoras de edifícios residenciais passaram a atuar também no ramo de obras industriais e comerciais. Essa mudança no ritmo e na natureza das obras para as empresas exige uma forte estruturação interna para adaptação, o que raramente é constatado no mercado. Por exemplo: o departamento de compras de uma construtora com tradição em incorporação imobiliária precisa ser preparado para passar a receber pedidos de compra de materiais urgentes, necessário para obras industriais; pedidos de aquisição de materiais que antes eram feitos com antecedência de 45 dias agora são solicitados com urgência, devido á natureza das obras. Muitas vezes, o prazo de 45 dias é o prazo total de execução do projeto, aumentando de maneira significativa a importância da integração dos departamentos para possibilitar a execução de obras de curto prazo. A simples mudança no ramo de atuação da empresa por uma necessidade de sobrevivência pode ser maléfica para a construtora, potencializando seus problemas internos e aumentando ainda mais as dificuldades já enfrentadas.
Os resultados alcançados nas obras são ainda mais preocupantes: os atrasos na data prometida de entrega acabam sendo atribuídos ás condições climáticas desfavoráveis, aos atrasos na entrega de materiais por parte dos fornecedores, ás indefinições do cliente ou ainda á própria “natureza” do mercado da construção civil, encobrindo as reais causas dos problemas. Como dificilmente as obras contam com cronogramas físicos detalhados, a avaliação do andamento do projeto é feita apenas com base na experiência do gerente, verificando as tarefas que já foram concluídas e analisando o que ainda não foi executado. Muitos gerentes desconhecem o que é uma avaliação de riscos ou uma análise das tendências do projeto.
Pela falta de objetivos reais claros, os atrasos acabam sendo tolerados e rapidamente esquecidos, deixando de fazer parte das “informações históricas” da empresa e da lembrança dos gerentes. Outra conseqüência é o excesso de folga embutida em alguns projetos no momento de repassar a data de entrega para o cliente, aumentando excessivamente o prazo de execução em nome da segurança, gerando custos indiretos desnecessários e aumentando a exposição ao risco. Assim, os atrasos na entrega das obras acabam sendo propositadamente “esquecidos”, não gerando qualquer ação de melhoria dentro da própria construtora. Não existem dados confiáveis que apontem com exatidão a eficiência do mercado da construção civil em entregar os projetos dentro do prazo prometido, principalmente porque a maioria das empresas sequer tem consciência de que existe um problema.
Em construtoras mais estruturadas, que utilizam uma metodologia de gerenciamento de projetos, é possível saber exatamente quantos projetos atrasam e quantos são finalizados acima do orçamento. Em 2005, foi realizada uma pesquisa de benchmarking pelo PMI-RIO que demonstra os seguintes resultados para o mercado da construção civil:
- 100% das construtoras entrevistadas admitiram que tiveram custos reais maiores que o orçamento em até 25% dos seus projetos recentes;
- 50% das construtoras entrevistadas responderam que tiveram problemas de prazo em até 25% dos seus projetos mais recentes;
- 25% responderam que tiveram problemas de prazo entre 26% e 75% dos projetos, e as demais (25%) enfrentaram problemas de prazo entre 56% e 75% dos seus projetos mais recentes.
Esses valores foram obtidos de empresas que já utilizam uma metodologia para gerenciamento das suas obras, ou seja, construtoras que já aplicam em sua gestão um maior controle do andamento de seus projetos. É natural que se espere, no mercado da construção civil de uma maneira geral, um desempenho mais preocupante em relação a prazos e custos, uma vez que a grande maioria das empresas não utiliza qualquer tipo de metodologia para planejar e acompanhar suas obras. Essa pesquisa mostra a importância da utilização de métodos eficientes de elaboração do planejamento das obras e de acompanhamento da execução para as empresas que ainda não adotam essas práticas, pois a necessidade de melhoria é significativa.
Como implantar
Qualquer tipo de implantação metodológica gera desconforto dentro de uma empresa. A implantação de uma mudança na maneira de gerenciar os projetos poderá causar resistência de grande parte das pessoas se elas não estiverem cientes dos benefícios que poderão ser obtidos no médio e no longo prazo. A implantação pode ser iniciada de diversas maneiras, seja contratando uma consultoria externa, seja formando um ou mais profissionais da empresa para que eles iniciem os treinamentos internos com os demais colaboradores. o presente artigo oferece um roteiro de implantação como sugestão, podendo ser utilizado em uma construtora da maneira em que se apresenta ou ser modificado de modo a se adaptar á realidade da empresa.
O roteiro segue os seguintes passos:
a) Identificação da necessidade (entenda seu modelo de negócios e alinhe-o com o Planejamento Estratégico);
b) Avaliação do nível de maturidade da empresa por meio de um diagnóstico técnico (por exemplo: OPM3) e criação de um plano de melhorias;
c) Investimento em treinamento e capacitação dos recursos-chave;
d) Definição de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos otimizada á realidade da empresa (procure ser simples e eficiente);
e) Avaliação crítica dos processos, levantamento das falhas e ações de correção;
f) Realização de benchmarking em empresas do mesmo setor.
a) Identificação da necessidade (entenda seu modelo de negócios e alinhe-o com o Planejamento Estratégico):
A necessidade de implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser identificada por vários sintomas, como: atrasos na execução das obras, projetos entregues acima do custo orçado, não-obtenção dos resultados esperados (normalmente financeiros), insatisfação dos clientes, falhas constantes na comunicação do projeto (gerando conflitos freqüentes), e assim por diante. o mercado atual da construção civil é muito dinâmico e as empresas precisam se adaptar aos diversos tipos de projetos, com agilidade para responder ás demandas sem sobrecarregar demasiadamente a sua estrutura interna, normalmente muito onerosa.
A identificação da necessidade acaba sendo a “ponta do iceberg”. Os administradores da empresa sabem que necessitam de uma solução, mas não sabem ainda quais são os pontos mais críticos e qual pode ser a solução para os problemas enfrentados. Esse passo acaba sendo um importante diferencial para a empresa, pois a mesma começa a verificar que nem todas as dificuldades são causadas exclusivamente pelo mercado recessivo, mas que algo precisa (e pode) ser feito para melhorar a situação. Empresas de construção, na sua maioria, seguem o modelo administrativo de seus fundadores, que muitas vezes se baseiam apenas na experiência prática adquirida com o passar dos anos, sem avaliar com a devida importância os movimentos do mercado ou de seus concorrentes. Discussões levantadas em sindicatos e associações da categoria raramente resultam em medidas conjuntas visando o fortalecimento do mercado; cada empresa é obrigada a estruturar sozinha a sua linha de negócios e estabelecer a maneira de gestão que julga mais adequada. Em toda essa conjuntura, uma pergunta se destaca: “Está sendo seguido o Planejamento Estratégico?”. Para conquistar seus objetivos, a empresa precisa que seus projetos estejam alinhados com o planejamento estratégico, garantindo que não haja energia sendo desperdiçada em outras frentes de trabalho que não estejam contribuindo para as metas estabelecidas.
Nos dias atuais, a metodologia de gerenciamento de projetos é o que se encontra de mais moderno em termos de gestão dentro do setor da construção civil, apesar de incluir diversas práticas já conhecidas pela maioria das empresas (porém nem sempre executadas), como planejamento de prazos e orçamentação. A metodologia de gerenciamento de projetos introduz a visão da gestão como um todo, ou seja, não considera apenas uma determinada obra, mas todo o empreendimento desde a sua fase de concepção, avaliando a disponibilidade dos recursos e o impacto de uma determinada obra nos demais projetos da empresa.
Sendo assim, a identificação da necessidade da empresa é considerada o marco inicial da implantação da metodologia de gerenciamento de projetos, dando início á avaliação das suas reais necessidades.
b) Avaliação do nível de maturidade da empresa por meio de um diagnóstico técnico (por exemplo: OPM3) e criação de um plano de melhorias:
O passo seguinte é avaliar como a empresa se encontra no momento, quais são os principais problemas enfrentados e suas respectivas causas, para estabelecer em seguida o plano de melhorias que será implantado. Em um primeiro estágio, é importante levantar como funcionam os fluxos de trabalho e de comunicação dos envolvidos, identificando os obstáculos existentes. Empresas que já possuem fluxos formais de trabalho devem avaliar se os roteiros estabelecidos têm validade e se são seguidos pelas equipes; caso contrário, adaptações serão necessárias. A avaliação do nível de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos pode ser feita através de um questionário técnico, com o objetivo de analisar como a empresa se encontra em relação á gestão dos seus projetos. Uma das metodologias mais conhecidas para essa análise é chamada de OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model - Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) e é editada pelo PMI (Project Management Institute). Dentro da avaliação de maturidade feita através dos questionários do OPM3, uma empresa pode estar em um dos cinco níveis de maturidade em gerenciamento de projetos:
Figura 3 – Níveis de Maturidade OPM3
Fonte: PMI (2004a)
Em seguida, deve-se avaliar que métodos são utilizados pelos diversos gerentes de projetos para realizar o planejamento físico-financeiro de seus empreendimentos (caso exista), envolvendo também os responsáveis pelos orçamentos (normalmente executados por uma equipe específica). Neste ponto, busca-se uma uniformização na maneira de realizar o planejamento físico-financeiro dos projetos da empresa, instituindo-se um padrão que passará a ser adotado em todos os projetos. A escolha do padrão deve ser cuidadosa, pois muitas vezes acaba incluindo a aquisição de licenças de algum software de gerenciamento de projetos cujo custo representa um grande investimento para a construtora, além do treinamento necessário para operar a ferramenta.
A utilização de alguma ferramenta (software) específica para gerenciamento de projetos não é um aspecto obrigatório para se obter sucesso na execução dos empreendimentos, mas os benefícios da sua utilização são vários, desde a agilidade com que se pode montar o planejamento até as opções de comunicação integrada a outros sistemas, como o de controle financeiro, por exemplo. o importante é que o método escolhido seja entendido e utilizado em todos os projetos do portfolio da empresa, e não algum tipo de “barreira” para pessoas com pouca familiaridade com o computador.
Além da definição das melhorias que serão implantadas no planejamento físico-financeiro dos empreendimentos, é importante definir uma equipe que ficará responsável por disseminar a cultura de gerenciamento de projetos dentro da empresa, servindo como apoio para os demais colaboradores. Essa equipe, que no início do processo poderá ser “incorporada” por apenas uma pessoa, começará a definir juntamente com os demais gerentes de projetos um plano de implantação da metodologia que servirá como base para todo o desenvolvimento dos trabalhos. Esse plano conterá as necessidades de treinamento na metodologia e nas ferramentas nos mais diversos níveis, os modelos de formulários que poderão ser adotados e, principalmente, definirá juntamente com os patrocinadores os marcos que serão utilizados para verificar se o processo está seguindo conforme o planejado.
c) Investimento em treinamento e capacitação dos recursos-chave:
Não há como realizar a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos sem treinar toda a equipe envolvida. Esta etapa envolve custos elevados, mas será de grande valia para a construtora, já que impede que o processo seja iniciado com falhas na metodologia, na forma de trabalho adotada ou no uso da ferramenta de gerenciamento de projetos.
Os treinamentos podem incluir: treinamento na metodologia de gerenciamento de projetos nos diversos níveis (equipe do projeto, gerentes e alta gerência), treinamento na ferramenta de gerenciamento de projetos (software específico), treinamentos adicionais em áreas de conhecimento como comunicação, riscos, qualidade, aquisições, entre outros. Os treinamentos voltados à alta gerência são repassados em um nível gerencial, dando mais ênfase ao gerenciamento de programas e de portfolio, à utilização racional de recursos humanos e financeiros e a treinamentos em outros aspectos importantes, como riscos e comunicações. o envolvimento da alta gerência dará suporte ao trabalho de implantação que será desenvolvido pelos gerentes de projetos.
A carga horária dos treinamentos dependerá da maturidade das equipes, dos tópicos escolhidos e do tempo disponível para reunir todos os envolvidos relacionados. A partir dos treinamentos, a chamada “equipe de apoio em gerenciamento de projetos” continuará estudando os tópicos ainda não abordados e repassando o conhecimento para os demais colaboradores através de treinamentos internos. Todo o material de treinamento deverá ficar disponível para consulta no PMO (visto adiante).
d) Definição de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos otimizada à realidade da empresa (procure ser simples e eficiente):
A construtora, com base nas etapas anteriores, irá definir os pontos da metodologia de gerenciamento de projetos que serão implantados no curto prazo, os processos e os novos fluxos de trabalho, procurando começar a implantação de maneira simples e eficiente. Nesse ponto, não é prático começar com altas expectativas. Os novos processos precisam ser ajustados e consolidados para que posteriormente a equipe de implantação possa aprimorá-los.
Dependendo da necessidade, pode ser criado um PMO (Project Management Office), também conhecido como “Escritório de Projetos”. Segundo CLELAND & IRELAND (2002, p. 60), um escritório de projetos é um grupo de apoio que provê serviços aos gerentes de projetos, dirigentes e gerentes funcionais que trabalham em projetos. O escritório de projetos (PMO) é o responsável por disseminar o conhecimento dentro da empresa, desenvolver modelos de formulários e de relatórios, coletar informações sobre o andamento dos diversos projetos, elaborar e apresentar aos gerentes de projetos os relatórios de desempenho, proporcionar á alta gerência a visibilidade de aspectos como: situação dos projetos em andamento, carga de alocação dos recursos, conflitos de prioridades entre projetos, entre outros.
A equipe do PMO pode começar com apenas uma ou duas pessoas, crescendo conforme a necessidade da empresa, ou seja, apesar de parecer algo complexo, a implantação de um PMO é relativamente simples e de importância estratégica para a implantação do gerenciamento de projetos na empresa. Algumas funções que podem ser desenvolvidas pelo PMO:
- Desenvolvimento do planejamento de novos projetos;
- Análise de risco dos projetos;
- Treinamentos internos (metodológicos ou na ferramenta de gerenciamento de projetos);
- Coleta de informações e atualização de cronogramas;
- Avaliação do desempenho dos projetos e elaboração dos relatórios;
- Gestão das solicitações de mudança dos projetos;
- Elemento de ligação entre os diversos envolvidos nos projetos (equipe, gerente e alta gerência).
Figura 4 – Quantidade das empresas pesquisadas que possuem PMO (abrange empresas de vários setores, como:
construção, tecnologia da informação, consultoria, entre outros)
Fonte: Pesquisa de Benchmarking realizada pelo PMI-RJ em 2005
e) Avaliação crítica dos processos, levantamento das falhas e ações de correção:
Todo processo de implantação acaba passando por ajustes, para adequar os métodos adotados à realidade da empresa. Após um primeiro estágio, com os projetos correntes da empresa já operando dentro da metodologia de gerenciamento de projetos, o processo deve começar a ser avaliado internamente, para que novas sugestões de melhoria sejam implementadas, buscando aperfeiçoar a técnica dentro da empresa.
A avaliação dos processos correntes pode ser feita em reuniões periódicas (a cada 10 dias, por exemplo, no período inicial) envolvendo os gerentes de projetos e os integrantes do PMO para verificar se os fluxos de trabalho estabelecidos estão sendo obedecidos, se esses fluxos são adequados ao trabalho ou se precisam de ajustes, se os métodos utilizados para planejamento e controle dos projetos são eficientes e se os resultados obtidos se aproximam do esperado. Esse passo é de grande importância para o crescimento da maturidade da empresa no gerenciamento de seus projetos.
Outro aspecto relevante que possibilita uma acentuada melhoria nos processos de gerenciamento é a utilização das “informações históricas”, que nada mais são do que os dados reais de projetos passados (incluindo as “Lições Aprendidas”), muito úteis no planejamento de projetos futuros semelhantes. Esse acervo valioso de dados de projetos anteriores, muito pouco utilizado pelas construtoras, pode incluir dados como prazos e custos de tarefas, riscos, problemas de qualidade enfrentados, soluções corretivas adotadas, etc.
f) Realização de benchmarking em empresas do mesmo setor:
Buscando uma melhoria ainda maior na maturidade e no desenvolvimento dos processos internos de gerenciamento de projetos, a empresa pode procurar no mercado empresas que são referências na utilização da metodologia para a realização de um benchmarking, comparando as suas práticas correntes com as demais e identificando mais oportunidades de melhoria para todo o processo.
Após a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos, a construtora pode se aprimorar cada vez mais, buscando o desenvolvimento da equipe e a melhoria contínua nos processos de gestão, crescendo na escala de maturidade, como a mostrada no exemplo da metodologia OPM3.
Benefícios esperados
Os benefícios esperados com a implantação da metodologia de gerenciamento de projetos começam pelos mais básicos, como a entrega das obras dentro do prazo e do orçamento, e vão até o desenvolvimento e o aprendizado dos envolvidos, buscando a melhoria constante do gerenciamento dos projetos. Alguns benefícios são listados a seguir:
- Aumento significativo na possibilidade de atingir os objetivos do projeto (prazo, custo e qualidade);
- Menor quantidade de “surpresas” durante a execução, devido ao melhor planejamento e à análise dos riscos envolvidos;
- Melhoria na qualidade do produto/serviço entregue;
- Melhoria na comunicação interna e externa, com a redução de conflitos;
- Melhor gestão dos contratos com terceiros para execução de serviços ou compra de materiais;
- Maior segurança da empresa em fornecer propostas para projetos de maior risco (prazos curtos ou baixo valor do contrato);
- Desenvolvimento constante da equipe, levando à melhoria contínua;
- Melhor resposta às grandes oscilações do mercado, pois a empresa fica preparada para responder em períodos de alta e de baixa demanda;
- Melhora no nível de competitividade da empresa no mercado devido ao aumento na taxa de sucesso de seus projetos.
As melhorias obtidas podem fazer a diferença entre a permanência ou não da empresa em um mercado tão hostil quanto o da construção civil.
Fatores críticos de sucesso
Nenhuma implantação metodológica obtém os resultados esperados sem o comprometimento e o envolvimento direto dos membros da alta gerência. As mudanças são profundas nas rotinas já existentes na empresa, e podem motivar a resistência de muitos funcionários em aceitar os novos métodos. A alta gerência deve fornecer o suporte necessário e exercer o seu poder de cobrança, visando sempre motivar a equipe a alcançar os objetivos traçados no plano de implantação.
Outros fatores que podem ser críticos para o sucesso da implantação são:
- Treinamento de todos os envolvidos, nos níveis planejados;
- Comprometimento de toda a equipe de gerenciamento dos projetos;
- Estabelecimento de marcos para avaliação do andamento do processo de implantação;
- Realização de reuniões periódicas para avaliação da eficácia do processo de implantação;
- Disponibilidade de recursos para cuidar da implantação da metodologia, realizar os treinamentos internos necessários e desenvolver os mapas dos processos e os modelos de formulários.
Conclusão
De um modo geral, as empresas de construção civil estão enfrentando grandes dificuldades. o mercado encontra-se em recessão e o preço de venda dos imóveis não consegue acompanhar a alta dos insumos e da mão-de-obra, diminuindo cada vez mais as margens de lucro das empresas. Os resultados obtidos na execução das obras acabam ficando muito aquém do esperado, tanto em prazos como em custos.
Com todos esses aspectos, é necessário que as empresas modernizem seus sistemas de gestão, tornando-se ágeis, seguras e movidas a resultados. A metodologia de gerenciamento de projetos sugerida pelo PMI tem sido aplicada com sucesso por várias empresas do setor. A implantação deve começar pela identificação das necessidades da empresa e a elaboração de um plano gradativo de desenvolvimento, em conjunto com o acompanhamento dos resultados. Muitas implantações falham por estipular metas muito audaciosas ou que estão acima da capacidade de investimento das empresas, portanto, é preciso ser realista e buscar resultados compatíveis com a capacidade da construtora em investir nesse novo projeto.
Os resultados esperados são significativos e não podem ser ignorados pelas empresas do setor. É necessário atualizar e uniformizar o modelo de gestão das obras da maioria das construtoras, retendo e disseminando o conhecimento, independentemente da entrada e saída dos gerentes de projetos que executam os seus empreendimentos.