Medindo o que importa

Por que você precisa mudar a sua perspectiva sobre o sucesso do projeto

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Resumo

Medir é fundamental para mostrar o impacto e o valor dos projetos. Medir proporciona visibilidade do projeto e fornece dados para fortalecer o business case futuro de um programa ou escritório de gerenciamento de projetos (EGP). No entanto, se o sucesso do projeto for restrito às métricas do “Triângulo de Ferro”, ou seja, escopo, cronograma e custo, muitas vezes os projetos (e os EGPs que os supervisionam) estão fadados a receber uma “bandeira vermelha”, ou seja, marcados como um retorno sobre o investimento insatisfatório para as organizações. Mas e se os EGPs mudarem a forma como os projetos são percebidos, enfatizando os benefícios baseados em resultados, como eficiência operacional ou satisfação do cliente?

O Project Management Institute (PMI), a maior autoridade mundial em gerenciamento de projetos, e a empresa de serviços profissionais PwC se uniram para entender como o sucesso medido por organizações baseadas em projetos impacta os EGPs. Nossa pesquisa global indica que a inovação em medições é uma característica fundamental da maturidade do EGP. Nosso índice de maturidade de EGP destaca um grupo de 230 EGPs que formam os 10% mais bem classificados da lista de melhores organizações — chamadas de “as 10% Mais Eficientes” neste relatório. Essas organizações estão implementando uma variedade maior de medidas e usando a tecnologia para aumentar o número e os tipos de métricas, e a frequência da medição. As 10% Mais Eficientes superaram o conjunto geral de organizações no ano de 2020 nos indicadores de receita, satisfação do cliente e contratação (veja a Figura 1) e das práticas ambientais, sociais e de governança (ESG).

O relatório também destaca o que os EGPs podem fazer para reimaginar sua abordagem de medição, o que ajudará a aumentar a visibilidade dos níveis de maturidade em evolução, e assim o valor percebido e o impacto dos EGPs e gerentes de projeto nas organizações.

Figura 1: Indicadores-chave de desempenho — as 10% Mais Eficientes versus todas as organizações

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Fonte: Pesquisa global PMI e PwC sobre transformação e gerenciamento de projetos 2021.

Para começar a falar sobre medição

Quando os projetos ganham vida, o processo de planejamento, sem dúvida, começa com o que precisa ser feito, quando será feito e quanto custará. Essas dimensões frequentemente formam a base para acompanhar o progresso do projeto bem como refletir sobre o seu sucesso. O triângulo de ferro (veja a Figura 2) é fácil de entender e é quantificável e rastreável. No entanto, ele não é capaz de fornecer uma base sólida de provas do impacto mais amplo dos projetos. A conversa sobre os resultados do projeto, que acontece durante o processo de planejamento, precisa começar a direcionar a medição desde a iniciação do projeto – não depois. A capacidade de vincular as métricas de desempenho aos resultados do início ao fim é fundamental para posicionar os EGPs como colaboradores valiosos para a entrega da estratégia.

As organizações na lista das 10% Mais Eficientes são mais propensas a alinhar os indicadores-chave de desempenho (KPIs) à estratégia organizacional mais ampla, comunicar os impactos dos projetos e dedicar a maior parte do esforço para melhorar a linha de visão da diretoria (e envolvê-la no EGP) durante a pandemia de COVID-19 (veja a Figura 3). Acreditamos que isso esteja impulsionando uma abordagem de medição mais focada em resultados. Nossa pesquisa confirma que essas organizações têm uma abordagem mais inovadora de medição com o uso de mais métricas e tecnologia. Para se qualificar para as 10% Mais Eficientes, sabemos que também é mais provável que elas estejam comunicando os impactos dos projetos e alinhando os KPIs à estratégia organizacional mais ampla. Dito isso, ainda há mais a ser feito, até mesmo pelas 10% Mais Eficientes, para melhorar a abordagem da medição e o uso da tecnologia para facilitar a medição.

Figura 2: A tríplice restrição dos projetos

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Figura 3: Medição — as 10% Mais Eficientes versus todas as organizações

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Fonte: Pesquisa global PMI e PwC sobre transformação e gerenciamento de projetos 2021.

Nossa pesquisa identifica essas quatro abordagens principais para melhorar a forma como os impactos de projetos e programas são medidos:

  1. Aumento do número de medidas e frequência de medição.
  2. Aumento da eficácia das medidas.
  3. Envolvimento das partes interessadas certas.
  4. Aumento do uso da tecnologia.

O PMI e a PwC observaram a variedade de maneiras pelas quais as organizações medem o sucesso dos projetos e, juntas, realizaram uma pesquisa global em julho e agosto de 2021 com 4.069 pessoas envolvidas em liderar ou facilitar a entrega de projetos, programas e portfólios para explorar o problema. A amostra da pesquisa foi ampla e incluiu pessoas com qualificações formais em gerenciamento de projetos, outras com títulos de cargos formais, como gerente de projeto, programa ou portfólio, aquelas em funções de gerenciamento de projeto menos formais e líderes de iniciativas e fluxos de trabalho. O ponto de vista executivo também foi bem representado, pois a pesquisa obteve as respostas de 1.348 diretores.

Destaque regional

As organizações do sul da Ásia, em média, têm o maior número de medidas em vigor (8,3). A América Latina e a Europa têm o menor número de medidas em vigor (6,3 e 6,6, respectivamente).

Aumento do número de medidas e frequência de medição

Em nossa pesquisa global, apenas 12 profissionais de projeto entre os 4.069 entrevistados nos disseram que sua organização não tinha métricas formais para monitorar o sucesso dos projetos. As outras organizações, em média, tinham 7,1 métricas em vigor para cada projeto. Porém, dessas, normalmente quatro estavam ligadas ao triângulo de ferro (veja a Figura 4). Portanto, apenas três medidas adicionais estavam sendo usadas para contar uma história convincente de sucesso do projeto. Para amplificar o impacto dos projetos e, por extensão, do EGP, medidas adicionais, como impacto social ou ambiental, ou retorno do investimento, devem assumir o papel de protagonista. Estar no prazo, dentro do escopo e dentro do orçamento é o básico, mas apenas isso não comprova a mudança real nos resultados que os projetos podem fornecer.

A confiança excessiva no triângulo de ferro também está afetando a imagem dos gerentes de projeto. Quando os participantes de nossa pesquisa global foram solicitados a descrever como profissionais fora da profissão descreveriam os gerentes de projeto, “organizador” foi a segunda palavra mais usada, escolhida por 54%. No entanto, das que estavam entre as 10% Mais Eficientes, “organizador” foi apenas um dos muitos descritores usados equitativamente para caracterizar os gerentes de projeto.

Figura 4: Métricas sendo usadas para medir o sucesso do projeto*

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Fonte: Pesquisa global PMI e PwC sobre transformação e gerenciamento de projetos 2021.

*Os participantes receberam uma lista de 15 métricas para selecionar.

Além disso, muitas outras organizações das 10% Mais Eficientes usaram termos como “agentes de mudança”, “essencial” e “realização de visões” para descrever os gerentes de projeto, em comparação com as organizações em geral. Isso sugere que aumentar o escopo das medidas também pode influenciar o valor percebido dos recursos de gerenciamento de projetos e ajudar a combater a crise de talentos.

A frequência de medição também representa um desafio. Nossas descobertas mostraram que apenas 41% dos EGPs estavam medindo e revisando consistentemente seu desempenho, e que pouco mais da metade estava comunicando com regularidade os marcos e impactos do projeto à diretoria. Ambos os elementos são essenciais para melhorar a maturidade do EGP em nosso índice — o uso de medições para avaliar o desempenho de projetos e EGPs deve ser feito regularmente.

Aumento da eficácia das medidas

Há dois aspectos a considerar quando se trata da eficácia das medidas. Primeiro, selecionar as medidas certas e, segundo, como implementá-las.

Seleção das medidas certas: Uma medida útil para um projeto pode não ser necessariamente a melhor medida para avaliar o sucesso no futuro. Escopo, cronograma e custo sempre serão constantes, mas as medidas de resultado precisam evoluir. As medidas precisam ser revisadas ativamente pelas pessoas certas: é preciso haver uma reflexão intencional e colaborativa sobre o que as medidas estão comunicando para contar a história do impacto do projeto da melhor maneira e informar projetos futuros. Esta reflexão precisa se tornar rotineira: deve ser parte das reuniões diárias da equipe, parte das revisões de projetos e parte do monitoramento do desempenho do EGP.

Como implementar as medidas: A satisfação do cliente é uma pontuação que pode ser calculada de várias maneiras, mas seu significado é universal. Essa pontuação também pode ser implementada e quantificada por meio de uma pesquisa de acompanhamento cuidadosamente projetada, como explica Sam Farid, líder global do EGP de TI da Fonterra (veja o estudo de caso). Por outro lado, mudanças culturais (a disposição dos funcionários de adotar um novo processo) ou eficiências operacionais apresentam um desafio maior: a métrica deve ser definida e apresentada de uma forma que seja fácil de entender. Assim como a satisfação do cliente, o limite para o sucesso precisa ser definido, mas qual deve ser esse limite provavelmente será menos óbvio. Por exemplo, rastrear a adoção e monitorar a mudança comportamental exige mais contexto por meio de consulta a funcionários e clientes, mas os EGPs também podem agregar mais valor, vinculando-o a dados mais amplos do projeto por meio do software de gerenciamento de projetos e programas (GPP).

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Destaque do setor

Os profissionais de projeto que trabalham na área de assistência médica particular são os mais propensos a usar o alinhamento com a estratégia organizacional mais ampla e os KPIs como medida de sucesso (54% versus 38% globalmente). Mesmo antes da pandemia de COVID-19, o setor de assistência médica investia mais na melhoria dos resultados dos pacientes, ao mesmo tempo em que buscava maior eficiência. A tecnologia tem sido essencial para que isso aconteça, desempenhando um papel central na agregação de dados de pacientes para acelerar a compreensão das experiências dos pacientes, da comunidade e dos profissionais de saúde. Em comparação com a média global, os gerentes de projeto do setor de assistência médica privada são mais propensos a usar a tecnologia para medir ativamente os impactos de projetos ou programas (40% versus 33% globalmente).

Envolvimento das partes interessadas certas

Para selecionar as medidas certas, as partes interessadas certas precisam estar envolvidas. Nossa pesquisa revela que apenas 63% das organizações que têm EGP realmente o envolvem no desenvolvimento de métricas de sucesso, e apenas 39% envolvem a diretoria. Medidas desenvolvidas sem a colaboração entre o EGP e a liderança sênior representam o risco de desenvolver de métricas que não se alinhem à visão estratégica da organização. As organizações das 10% Mais Eficientes refinam ainda mais a medição com o envolvimento de uma variedade maior de partes interessadas, incluindo clientes, consultores e partes interessadas externas, para garantir que as métricas se concentrem nos resultados que realmente importam.

Aumento do uso da tecnologia

Um terço dos participantes da nossa pesquisa global afirmou que suas organizações estavam usando a tecnologia para medir efetivamente o impacto de projetos e programas. A tecnologia de gerenciamento de execução de estratégia está ajudando essas organizações a capturarem mais métricas além do triângulo de ferro — e, em média, 8,3 métricas, em comparação com apenas 6,5 métricas entre aquelas que não usam tecnologia para auxiliar na medição.

Enquanto trabalhavam remotamente durante a pandemia, 79% dos gerentes de projeto em organizações que usam tecnologia para auxiliar na medição disseram que era fácil medir os impactos do projeto/programa com eficácia. Este número cai para 63% em organizações que não usam tecnologia para auxiliar na medição. Mais de um terço dos participantes de EGPs que usam tecnologia para medição declararam que seus EGPs são muito bem-sucedidos, contra 21% dos EGPs que não usam tecnologia para medição.

Não são apenas os EGPs que se beneficiam. Quando a tecnologia é usada para medir o impacto de projetos e programas, a organização como um todo teve um desempenho melhor em 2020 em comparação com 2019 em termos de receita, indicadores de práticas ambientais, sociais e de governança (ESG), métricas de satisfação do cliente, e níveis de aquisição de clientes.

No entanto, mesmo quando as organizações estão se beneficiando com o uso da tecnologia para medição, elas ainda enfrentam barreiras semelhantes para o investimento em tecnologia. No geral, 54% nos disseram que as restrições orçamentárias são um fator importante para os investimentos em tecnologia. Tal restrição pode vir de várias fontes: preço de compra, manutenção ou treinamento. O custo, visto como uma barreira, é um fator real independentemente de quanto as organizações já estejam usando a tecnologia para facilitar a medição.

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ESTUDO DE CASO:

Fonterra Co-operative Group

O uso da tecnologia para habilitar a medição

Sam Farid é gerente global do EGP de TI do Fonterra Co-operative Group. O Fonterra é um dos maiores produtores e exportadores de produtos lácteos do mundo, tem sede na Nova Zelândia e escritórios em mais de 40 países.

Sam Farid liderou o renascimento do EGP de TI centralizado da Fonterra há quatro anos. Como parte dessa iniciativa, o EGP investiu na implementação do software de gerenciamento de portfólio de projetos (GPP) com foco principal, no momento da entrevista, em aumentar a visibilidade das informações do projeto e do portfólio por meio do software.

O software de GPP oferece uma série de benefícios, incluindo o gerenciamento de:

  • Ideação
  • Acompanhamento e relatórios
  • Planejamento e colaboração
  • Finanças

Reunir essas funcionalidades cria uma única fonte de fatos verdadeiros e de coleta de dados em tempo real por demanda para permitir uma melhor tomada de decisão de investimento. “Trata-se de tentar fazer as pessoas se afastarem de suas planilhas pessoais”, disse Sam. “As planilhas criam um pesadelo se forem usadas como a única fonte de fatos, por isso, estamos tentando fazer com que as pessoas se afastem de medidas próprias para adotarem um sistema de consulta centralizado.”

Entender se ferramentas, processos e estruturas fornecidos pelo EGP de TI estão ajudando a criar valor é fundamental para medir o sucesso do EGP. Sam e sua equipe medem o sucesso por meio da satisfação do cliente: “Se não estão felizes, não estão tendo suas necessidades satisfeitas, ou seja: as coisas não estão funcionando!” A satisfação do cliente é medida e trabalhada de várias maneiras:

  • Pesquisa anual: Enviada para gerentes de projeto e principais partes interessadas na comunidade de EGP mais ampla para entender o nível de satisfação com o EGP. Eles avaliam diferentes áreas do EGP, por exemplo, integração e comunicação.
  • Revisão do roteiro anual do EGP: Um plano de trabalho anual do EGP (roteiro) é estabelecido com a entrada de informações da pesquisa anual e outras fontes importantes, como estratégia e direção do modelo operacional. O roteiro descreve o conjunto de ações priorizadas e melhorias a serem feitas no período seguinte, e que pode precisar de até dois anos para elevar a satisfação do cliente. Isso também permite que o EGP defina como o sucesso será medido no período seguinte, por exemplo, KPIs e objetivos e resultados-chave (OKRs).
  • Revisão pós-implementação (RPI): Após cada projeto, a equipe do projeto e as partes interessadas realizam uma revisão qualitativa e quantitativa, usando um modelo definido e estabelecido pelo EGP. A saída das RPIs alimentará o roteiro do EGP e o plano de melhoria.
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Uma chamada à ação

Obter a medição correta é parte fundamental da maturidade do EGP, pois fornece visibilidade do projeto, provas do impacto e do valor dos projetos, e dados para fortalecer o business case futuro de um EGP. É hora de ser criativo na medição:

  • Inicie a conversa sobre o sucesso do projeto e do EGP com medições baseadas em resultados. O triângulo de ferro continua importante, mas não deve ser a única medida. Colaborar em toda a organização para desenvolver as medidas que importam é a chave para mudar a imagem do gerente de projeto de “organizador” para um agente de mudanças.
  • Melhore a colaboração entre o EGP e a diretoria, envolva uma maior variedade de partes interessadas na identificação de métricas apropriadas e inicie essa conversa com antecedência. Reflita sobre a eficácia das medidas: elas precisam evoluir ao longo do tempo, dependendo das necessidades do projeto e das partes interessadas.
  • Invista em tecnologia, incluindo tecnologia de gerenciamento de execução de estratégia e ferramentas de realização de benefícios que facilitarão a medição e ajudarão a contar a história do sucesso do projeto. As organizações que estão usando a tecnologia para medir efetivamente o impacto dos projetos são mais propensas a usar um número maior de métricas e relatar melhor desempenho de negócios do que as que não usam.

Agradecimento

A PwC e o PMI agradecem a todos que participaram da pesquisa e das entrevistas qualitativas citadas neste relatório.

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Sobre a PwC

A PwC tem como propósito construir confiança na sociedade e resolver problemas importantes. Somos uma rede de empresas presente em 155 países com mais de 284.000 pessoas comprometidas em fornecer qualidade em serviços de garantia, consultoria e impostos. Para nos conhecer melhor, visite www.pwc.com. PwC refere-se à rede PwC e/ou uma ou mais de suas empresas-membro, e cada uma delas é uma entidade legal separada. Por favor, consulte www.pwc.com/structure para mais detalhes.

Este relatório é uma colaboração entre o PMI e a PwC Research. A PwC Research é uma equipe de 100 profissionais de pesquisa baseados na PwC Reino Unido e que fornece provas e insights para impulsionar mudanças estratégicas, apoiar a tomada de decisões, mitigar riscos e melhorar o desempenho. www.pwc.co.uk/pwcresearch.

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Sobre o Project Management Institute (PMI)

O PMI é a associação profissional líder mundial de uma comunidade crescente de milhões de profissionais de projetos e agentes de mudança em todo o mundo.

Como a maior autoridade mundial em gerenciamento de projetos, o PMI capacita as pessoas a transformarem ideias em realidade. Por meio de defesa global, criação de redes profissionais, colaboração, pesquisa e educação, o PMI prepara organizações e indivíduos para trabalhar de forma mais inteligente, e assim alcançar o sucesso em um mundo de mudanças.

Com base em um legado notável que data de 1969, o PMI é uma organização “criada com um propósito” que trabalha em quase todos os países do mundo para fazer carreiras avançarem, fortalecer o sucesso organizacional e capacitar os agentes de mudança com novas habilidades e formas de trabalhar para maximizar seu impacto. As ofertas do PMI são reconhecidas globalmente e incluem padrões, certificações, cursos on-line, liderança de pensamento, ferramentas, publicações digitais e comunidades.

Visite-nos: PMI.org, ProjectManagement.com, Facebook, Twitter e LinkedIn.

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Project Management Institute | Sede Global | 14 Campus Blvd Newtown Square, PA 19073-3299 EUA | Tel.: +1 610 356 4600

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CNT-21-030-TL(01/2022)

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