O sucesso do EGP na América Latina

OCTUBRE DE 2022

Introducción

Los proyectos en Latinoamérica se encuentran en un punto decisivo. En toda la región —y en sectores que van desde infraestructura hasta finanzas, TI y desarrollo sostenible— las organizaciones están implementando iniciativas para generar un cambio duradero y significativo. Para entregarlas con éxito, es fundamental la dirección de proyectos efectiva. Sin embargo, para muchos líderes organizacionales en la región, la dirección de proyectos sigue teniendo una prioridad baja.

La presente investigación¹ revela que la dirección de proyectos tiene un problema de imagen en Latinoamérica. Más de un tercio de los encuestados describe a los directores de proyecto como burócratas y personas que siguen reglas, mientras que más de la mitad de quienes respondieron asocia a los directores de proyecto con la programación de tareas. Al visualizarse como una función administrativa más enfocada en los procesos y en los detalles de la entrega que en materializar los objetivos organizacionales, el valor estratégico de la dirección de proyectos sigue sin ser reconocida.

Cambiar esta percepción es fundamental si Latinoamérica desea liberar el potencial de la Economía de Proyectos. Las organizaciones en la región deben reconocer la importancia estratégica de la dirección de proyectos y empoderar a las personas que ejecutan proyectos e impulsan el cambio.

Como demuestra la investigación, las organizaciones exitosas en Latinoamérica convierten en prioridad la dirección de proyectos —sacando a la dirección de proyectos de su aislamiento, vinculando la estrategia de la dirección de proyectos con la ejecución, e identificando y desarrollando a los talentos de los proyectos.

Este informe, que recurre a la evidencia de la última investigación de PwC y PMI, explora cómo las organizaciones en Latinoamérica pueden materializar el verdadero valor de la dirección de proyectos para impulsar objetivos estratégicos y el desempeño organizacional y, potencialmente, cambiar las percepciones de la profesión en el proceso.

El presente informe se centra en dos importantes implicaciones para Latinoamérica:

1. Mejorar el valor estratégico de la dirección de proyectos
2. Identificar y desarrollar el talento de los proyectos

El 10 % Superior Global

La investigación de PwC y PMI identificó un grupo de 230 organizaciones con oficinas de dirección de proyectos (PMO) de alto desempeño. Las empresas con PMO con alto nivel de madurez tienen más probabilidades de haberse desempeñado mejor en comparación con el año anterior, según los indicadores comunes de desempeño empresarial, tales como ingresos, lealtad y adquisición de clientes, e indicadores medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG, por sus siglas en inglés).

Estas organizaciones se encuentran repartidas por todo el mundo e incluye a 14 en Latinoamérica. Nos referiremos a estas organizaciones como “El 10 % Superior” en este informe a modo de marca de referencia respecto de lo que las organizaciones de Latinoamérica pueden hacer para unírseles.

El 10 % Superior tiene mayores probabilidades de que la dirección de proyectos se encuentre representada en el nivel C de los ejecutivos sénior, lo que les permite contribuir de manera consistente en el desarrollo de la estrategia. Elevar las funciones de los proyectos hasta este nivel resulta fundamental para asegurar que las operaciones de la PMO se encuentren alineadas con la estrategia organizacional más amplia y que se reconozca continuamente el valor de la dirección de proyectos. También han sido más ágiles en su respuesta a la pandemia; enfrentan una menor cantidad de desafíos en términos de atraer, retener y desarrollar las habilidades de los talentos, y son más avanzadas en términos de implementar soluciones técnicas.

El 10 % Superior se describe con mayor detalle en nuestro reciente informe, PMO Maturity: Lessons from the Global Top Tier.

Antecedentes de investigación

En julio y agosto de 2021, PwC y PMI emprendieron una encuesta global a 4.069 personas involucradas en liderar o facilitar la entrega de proyectos, programas y portafolios. La encuesta, realizada en varios idiomas, exploró la forma en que los proyectos, programas y portafolios funcionaban para los directores de proyecto y sus organizaciones. Un total de 539 personas de Latinoamérica con responsabilidades de dirección de proyectos participó en la encuesta, siendo 269 respuestas de líderes sénior.

Perfil de respuesta en Latinoamérica (n = 539):

Para entender mejor los factores que impulsan las tendencias en toda la región y para descubrir oportunidades de mejorar, PwC y PMI realizaron una serie de entrevistas a expertos en dirección de proyectos. Estas perspectivas ayudan a llevar ejemplos del mundo real a muchas de las perspectivas clave de la encuesta global.

*El término “PMO” utilizado en esta investigación también está referido a las siguientes oficinas: oficina de dirección de programas (PgMO), oficina de dirección de portafolios de proyectos (PPMO) y PMO empresarial (ePMO). También utilizamos “PMO” para referirnos a otras oficinas que implementan diversas iniciativas, que incluyen “proyectos”, “cambio organizacional”, “nuevas ofertas”, etc. (por ej., oficina de dirección estratégica, oficina de dirección de transformación, oficina de dirección de productos, etc.).

Mejorar el valor estratégico de la dirección de proyectos

Las organizaciones de Latinoamérica pueden mejorar los resultados de negocios al acelerar su nivel de madurez de dirección de proyectos. El 10 % Superior ha demostrado estos resultados mejorados y está compuesto por organizaciones con alto nivel de madurez que informan un mejor desempeño general (Figura 1). Estas organizaciones establecen una robusta gobernanza, alineación de los proyectos con la estrategia organizacional e inversión en sus talentos de dirección de proyectos.

Sin embargo, a las PMO en Latinoamérica les cuesta atraer inversión y apoyo internos. Los líderes organizaciones a menudo carecen de comprensión sobre cómo estas funciones pueden apoyar la toma de decisiones y ayudar a ejecutar la estrategia. Mientras tanto, ejemplos de alto perfil sobre una pobre ejecución en los proyectos han aumentado el escepticismo respecto del valor de la dirección de proyectos.

En consecuencia, la dirección de proyectos a menudo se trata como una función administrativa independiente o un gasto general en el cual los líderes de negocio no desean seguir invirtiendo. Restringidas por presupuestos estrechos y aisladas del negocio más amplio, las funciones de los proyectos pueden experimentar dificultades a la hora de entregar iniciativas exitosas, degradando aún más su percepción de valor.

Figura 1: Desempeño organizacional

Fuente: Encuesta global de transformación y dirección de proyectos de PwC y PMI 2021. Respuestas solo de ejecutivos sénior (nivel C).

Cómo las organizaciones pueden conectar los proyectos con la estrategia

La brecha entre los proyectos y la estrategia se ve impulsada por la percepción errónea de que la dirección de proyectos consiste únicamente en el método y que el objetivo de los profesionales de proyecto es, simplemente, hacer cumplir los cronogramas. Las PMO exitosas en Latinoamérica actúan como habilitadores —no como obstructores— materializando una serie de resultados y beneficios mejorados al vincular la estrategia con la ejecución.

Cerrar la brecha estratégica ayuda a las PMO a alinear los resultados de los proyectos con objetivos organizacionales clave. Este informe destaca los dos principios clave que las organizaciones de la región están implementando para convertirse en líderes en alineación estratégica:

1. Alinear las métricas con la estrategia
2. Crear una visión común de los proyectos

Figura 2: Las PMO y la estrategia

Fuente: Encuesta global de transformación y dirección de proyectos de PwC y PMI 2021. Respuestas de personas que solo trabajan en una PMO.

Alinear las métricas con la estrategia

Alinear las métricas de desempeño en los proyectos con la estrategia es una característica clave del 10 % Superior. La encuesta muestra que el 94 % del 10 % Superior está alineando completamente las iniciativas e indicadores clave de desempeño (KPI) con los objetivos estratégicos y de cambio fundamentales de la organización más amplia —en contraste con Latinoamérica, donde solo el 34 % de las organizaciones hace esto consistentemente.

Nuestras conversaciones con líderes de PMO en Latinoamérica revelan que las PMO tienen la tendencia a estar excesivamente enfocadas en métodos y procesos, incluso a costa de los resultados. Esto se contrasta con el amplio reconocimiento de la importancia de objetivos definidos con el éxito de los proyectos; el 64 % de la muestra global de directores de proyecto siente que los hitos y objetivos claramente factibles son uno de los cinco principales factores que contribuyen al éxito de los proyectos.

Desarrollar e incorporar marcos de materialización de beneficios puede ayudar a mejorar la relación entre los KPI y la estrategia organizacional. Esto habilita el seguimiento continuo del valor que la dirección de proyectos está creando para la empresa. Los objetivos organizacionales nunca son estáticos y los ciclos de retroalimentación constantes permiten realizar ajustes, según resulte necesario, para apoyar la alineación continua.

Sin embargo, nuestra encuesta indica que solo el 22 % de las PMO en Latinoamérica impulsa consistentemente una cultura de gestión de beneficios o una cultura impulsada por los resultados, lo que podría explicar por qué una alta proporción de los proyectos en Latinoamérica se percibe frecuentemente como insuficiente en términos de proporcionar el valor esperado.

Crear una visión común de los proyectos

Una visión común de los proyectos permite a los equipos de proyecto ejecutar de una manera que no solo entrega valor a sus organizaciones, sino que también entrega conforme a los valores de la organización.

Los criterios de entrega pueden abarcar muchas áreas, lo que incluye mejorar la innovación, las habilidades, el desarrollo sostenible, la diversidad e inclusión, y más. La consideración de estos factores puede incorporarse en las decisiones sobre cómo se ejecutará el proyecto. Los equipos de proyecto pueden entonces aplicar su experiencia al seleccionar los métodos y enfoques más efectivos para entregar estos valores organizacionales.

ESTUDIO DE CASO: UNOPS

Crear una visión común de los proyectos

Leyre Sastre trabaja para la Oficina de las Naciones Unidas de Servicios para Proyectos (UNOPS), que se dedica a la infraestructura, adquisiciones y servicios de dirección de proyectos para gobiernos, instituciones financieras y otras agencias de la ONU en Latinoamérica. Ella tiene un rol diverso como Coordinadora de Actividades Regionales, proporcionando supervisión, dirección de proyectos y gestión de riesgos para 13 oficinas en la región, y asesorando al director regional sobre gestión del portafolio regional.

Como miembro de UNOPS, Leyre Sastre siente pasión por ayudar a las personas con necesidades y a las comunidades a lograr el desarrollo sostenible. UNOPS desarrolla criterios de éxito específicos para iniciativas con el fin de asegurar de que los proyectos entreguen valor —tanto en línea con los valores fundamentales de la ONU como con lo que las comunidades locales identifican como mejoras económicas, sociales y medioambientales sostenibles.

Para UNOPS, desarrollar y entregar según criterios de éxito involucra los siguientes pasos:

• Alineación con la comunidad local: Involucrar a toda la comunidad local, lo que implica diferentes grupos de edad, grupos demográficos y etapas de la vida, para comprender lo que significa para cada uno de ellos el éxito sostenible.
• Enfoque en los resultados y en la sostenibilidad de los productos finales: Considerar lo que el proyecto necesita entregar a largo plazo, lo que incluye entregables que serán operados y mantenidos después de que termine el proyecto.
• Inculcar la inclusión social en las maneras de trabajar: Integrar consideraciones de género y diversidad en todos los proyectos pertinentes. Por ejemplo, los criterios de UNOPS sobre la inclusión exigen que los equipos de proyecto implementen planes de acción sobre diversidad de género en el cronograma del proyecto. UNOPS reconoce a las personas como impulsoras de su propio desarrollo, valorando sus conocimientos, experiencias y propuestas. Se centra en las personas, con una verdadera capacidad para influir en los proyectos durante su ciclo de vida.

Cómo los profesionales de proyecto comunican valor

Demostrar el valor de la dirección de proyectos no se detiene al alinearse con la estrategia organizacional. Los profesionales de proyecto también tienen un rol al comunicar el impacto estratégico de los proyectos a la organización más amplia. Esta investigación destaca las principales formas en que los profesionales de proyecto transmiten con efectividad el valor de los proyectos que entregan.

Enfatizar resultados: Enfocarse en los resultados; el “qué” en lugar del “cómo” de la entrega. Esto es especialmente importante para comunicar el valor a los líderes sénior, que a menudo se distancian de los detalles y prefieren hablar en términos de lo que se espera lograr. Enfatizar los resultados tiene el beneficio adicional de mantener enfocados a los profesionales de proyecto en sus objetivos finales.

Generar conciencia sobre la creación de valor: Comunicar el valor de las metodologías de dirección de proyectos a interesados que no trabajan en el proyecto. “Convencer a las personas que no forman parte del proyecto es más difícil, ya que están menos familiarizados con el valor”, explica Carolina Boros, Líder de PMO para el Banco Central de Brasil. “Necesitamos mostrarles lo importante que son las metodologías de proyecto; cómo nos proporcionan gobernanza, transparencia, resultados, beneficios e innovación”.

Mejorar la línea de visión de los ejecutivos sénior (nivel C): Proporcionar a los líderes organizacionales la línea de visión de los resultados de negocio de los proyectos a través de una generación de informes accesible y que genere impacto. Los ejecutivos sénior deben tener visibilidad de los KPI del proyecto, que se encuentren alineados con los KPI más amplios, para apoyar de mejor forma la toma de decisiones y la realineación con los portafolios de los proyectos. Esto fortalece el caso de negocio para las funciones de los proyectos, ayuda a materializar futuras inversiones y alienta la participación y el compromiso del resto de la organización.

Identificar y desarrollar el talento de los proyectos

Apoyar a las personas que entregan proyectos es un componente esencial de energizar la Economía de Proyectos en Latinoamérica. Con una gran población en edad laboral y un creciente número de grandes proyectos de infraestructura planificados o en ejecución, la región tiene un gran potencial para desarrollar una fuerza laboral de proyectos sólida y la siguiente generación de talento para los proyectos.

Sin embargo, nuestra investigación demuestra que las organizaciones enfrentarán un desafío a la hora de buscar talento en dirección de proyectos con la combinación adecuada de habilidades, que incluye experiencia en métodos y procesos, así como pensamiento estratégico y habilidades impulsoras, como la empatía, la colaboración y la comunicación (Figura 3).

Figura 3: Habilidades y capacidades

Fuente: Encuesta global de transformación y dirección de proyectos de PwC y PMI 2021.

Para abordar estos desafíos de reclutamiento, las organizaciones de Latinoamérica pueden priorizar el desarrollo del talento para los profesionales en dirección de proyectos que ya están empleados en la organización. Del 10 % Superior, 74 % recluta el talento para los proyectos internamente y más de la mitad de las organizaciones de Latinoamérica hace lo mismo.

Las organizaciones también pueden considerar su “talento oculto”. Estos son empleados que, a pesar de no poseer un título específico en dirección de proyectos, dedican una parte significativa de su tiempo trabajando en proyectos y entregando cambio. Estos directores de proyecto ocultos a menudo tienen una buena comprensión de sus organizaciones, lo que los ayuda en la entrega.

Esta investigación muestra lo que las organizaciones exitosas están haciendo para apoyar el desarrollo de talento de profesionales de dirección de proyectos que ya están presentes en su fuerza laboral:

1. Enfatizar el valor de las habilidades impulsoras
2. Hacer que el aprendizaje continuo sea prioridad
3. Atraer a personas jóvenes a roles de dirección de proyectos

Enfatizar el valor de las habilidades impulsoras

Investigaciones anteriores de PwC muestran que los mejores directores de proyecto están evolucionando más allá del estrecho enfoque de administrar el alcance, el presupuesto y el cronograma. Están desarrollando confianza y relaciones con una variedad de interesados y utilizando una combinación de inteligencia emocional y visión estratégica para impulsar los resultados.

Sin embargo, la obsoleta imagen de los profesionales de proyecto como burócratas programadores que siguen reglas persiste en Latinoamérica (Figura 4). Esto destaca la necesidad imperiosa de que las organizaciones de Latinoamérica promuevan una imagen renovada del director de proyecto moderno³ para alentar el apoyo de las funciones de proyecto y atraer y desarrollar nuevo talento de proyecto, tanto interna como externamente en las organizaciones.

Figura 4: La imagen de la profesión

Fuente: Encuesta global de transformación y dirección de proyectos de PwC y PMI 2021.

“Una cosa que he observado es un enorme cambio en términos de lo que puede esperar del típico director de proyecto. Cuando comencé a trabajar como director de proyecto, las habilidades técnicas “duras” eran clave. Actualmente, con todos los desafíos que ocurren en todo el mundo y lo adaptables que debemos ser, las habilidades personales “blandas”, como la flexibilidad, la inteligencia emocional, la negociación, las relaciones y la comunicación son las estrellas. Son lo que las personas más aprecian”.

ANDRÉ B. BARCAUI
Coordinador de MBA de Dirección de Proyectos Fundação Getulio Vargas, Brasil

74 % de las organizaciones en Latinoamérica recluta directores de proyecto según sus habilidades impulsoras.

Las organizaciones de Latinoamérica deben considerar cómo las habilidades de poder pueden desarrollarse como parte de su estrategia de educación y capacitación de largo plazo.

Nuestros expertos sugieren que Latinoamérica puede tener una particular ventaja a la hora de desarrollar y fomentar las habilidades de poder. “En Latinoamérica, tenemos una cultura centrada en la gente”, explica André B. Barcaui, Coordinador del MBA de Dirección de Proyectos de Fundação Getulio Vargas en Brasil. “Nos gusta tener contacto, somos cálidos y podemos ser flexibles. Por ello, podemos ser buenos en el aspecto social de la dirección de proyectos; podemos hablar con las personas, verlas, ofrecer elogios y retroalimentación, lo que es muy importante”.

Hacer que el aprendizaje continuo sea prioridad

Al invertir en educación y capacitación, las organizaciones pueden facilitar los desafíos de reclutamiento y liberar oportunidades en la región. Esto es especialmente importante para profesionales de proyecto ocultos y aquellos que han sido ascendidos a roles de proyecto internamente.

¿Qué pueden aprender las organizaciones de Latinoamérica para aprender de las estrategias de gestión de talento del 10 % Superior? Este grupo de alto desempeño ha invertido en cultivar y sostener una cultura de aprendizaje continuo, apoyado por la mentoría permanente del personal. Apoyar las carreras profesionales de los profesionales de proyectos no solo aumentará su impacto, sino también es probable que mejore el compromiso de los empleados, según ha demostrado la investigación de Gallup⁴. Esto tiene el beneficio adicional de hacer que el rol sea más atractivo, tanto interna como externamente, y reducir las probabilidades de deserción de los empleados.

Figura 5: Crear una cultura de aprendizaje

Fuente: Encuesta global de transformación y dirección de proyectos de PwC y PMI 2021. Las respuestas son de personas que trabajan en una PMO.

“Es difícil encontrar candidatos con las habilidades correctas. Por ello, hemos desarrollado un plan de desarrollo profesional muy detallado en nuestra organización. Tenemos muchas personas en la parte de abajo de la estructura y se les da todas las oportunidades para aprender el trabajo y de seguir avanzando al siguiente nivel, según su desarrollo y sus capacidades. Nos aseguramos de hacer toda la capacitación en la empresa y que reciban coaching de colegas con mayor antigüedad”.

JUAN CARLOS ZAMBRANO
CEO, Conciviles, Colombia

Atraer a personas jóvenes a roles de dirección de proyectos

Incorporar a personas jóvenes puede ser una solución efectiva para combatir los problemas de reclutamiento y desarrollar la siguiente generación de talento para los proyectos. Latinoamérica posee una gran población menor de 25 años y los jóvenes seguirán representando una proporción muy significativa de la población en las próximas décadas.⁵

Con una tasa de desempleo por debajo de los niveles previos a la pandemia, dotar a los jóvenes con habilidades de proyecto es una oportunidad para energizar la Economía de Proyectos de organizaciones individuales y de la región con nuevos y emocionantes talentos. Nuestras conversaciones en Latinoamérica revelan que los atributos clave se encuentran en los profesionales jóvenes y los beneficios que estos aportan a las organizaciones:

• Flexibilidad: Los profesionales jóvenes son percibidos como dinámicos y abiertos a nuevas maneras de trabajar y a menudo tienen confianza en lo digital y poseen habilidades tecnológicas. Esto es especialmente valioso en el entorno actual en el que el cambio es constante y las organizaciones deben cambiar y adaptarse. Los jóvenes son generalmente propensos a adaptar y personalizar las técnicas y enfoques en dirección de proyectos para las situaciones que enfrentan.
• Mentalidad enfocada en los resultados: Según la experiencia de nuestros expertos, los jóvenes de la región a menudo aportan a los proyectos una nueva perspectiva y mentalidad focalizadas en los resultados. Aunque un buen entendimiento fundamental de la metodología y práctica resultan esenciales, el enfoque de los profesionales jóvenes en los resultados puede ser reconfortante y ventajoso desde la perspectiva estratégica, especialmente cuando se ve acompañado de la experiencia y orientación de los colegas con mayor experiencia.
• Compromiso con marcar la diferencia: Nuestros expertos destacaron que los jóvenes de la región a menudo aspiran a generar un impacto positivo. Les interesa entregar resultados significativos en sus regiones y están ansiosos por involucrarse en las comunidades de profesionales de proyecto jóvenes como parte de su desarrollo.

“Le damos a nuestros jóvenes la libertad de pensar y aportar nuevas ideas, y alentamos a las personas a hacer las cosas de manera diferente, reconocemos cuando hacen algo de forma innovadora. Nuestro objetivo desde el principio era no solo hacer buenas cosas en la empresa, sino cambiar la totalidad del sector. Para atraer talento, las empresas deben crear una cultura que fomenta la innovación y la colaboración”.

HUGO VINICIUS ROSA
Presidente, Método, Brasil

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones atraer y desarrollar a los talentos jóvenes? La investigación destacó que, al reclutar para roles de dirección de proyectos, las organizaciones de Latinoamérica a menudo especifican que la experiencia y los conocimientos de la industria son requisitos. A menudo los jóvenes sienten que no tienen la experiencia necesaria para postularse a este tipo de puesto. Apoyar la adquisición de experiencia les permitirá demostrar su valor para reclutadores y organizaciones, a pesar de no contar con años de experiencia.

Llamado a la acción

Reconocer la importancia y el valor estratégico de la dirección de proyectos y empoderar a las personas que ejecutan los proyectos puede infundir vitalidad a la Economía de Proyectos de Latinoamérica, proporcionando al mismo tiempo nuevas y emocionantes oportunidades para florecer a los profesionales de proyecto jóvenes. Las acciones que se deben considerar incluyen:

• Liberar el impacto estratégico de la dirección de proyectos al cerrar la brecha entre las funciones de los proyectos y la organización más amplia en la cual operan.
• Alinear las métricas con la estrategia y crear una visión común de los proyectos para entregar más valor.
• Enfatizar las habilidades impulsoras y la visión de negocios junto con las bases de conocimientos y la experiencia de dirección de proyectos para renovar la imagen de la profesión.
• Desarrollar una estrategia de talento que ofrezca a los profesionales de proyecto capacitación y desarrollo profesional continuos.
• Involucrar a la población joven de la región y sus perspectivas haciendo espacio para ellos en las funciones organizacionales de los proyectos y dotándolos con habilidades clave.

“Yo creo que la dirección de proyectos tiene un futuro promisorio. Hay tanto que se debe hacer en la región y es tanto lo que se puede lograr a través de los proyectos —hay tanto espacio para la dirección de proyectos porque hay tantos proyectos que se deben realizar. Los proyectos son para cambiar. Si queremos cambiar las cosas o crear nuevas cosas, entonces necesitamos proyectos. Hay mucho por entregar en la región y no me puedo imaginar de qué otra forma podemos hacerlo si no es a través de buenos proyectos”.

LEYRE SASTRE
Coordinadora de Actividades Regionales para Latinoamérica y el Caribe, UNOPS

Reconocimiento

PwC y PMI quisieran agradecer a todas las personas que participaron en la encuesta y en las entrevistas cualitativas a las que se hace referencia en este informe.

Acerca de PwC

En PwC, nuestro propósito es desarrollar confianza en la sociedad y resolver problemas importantes. Somos una red de firmas presente en 155 países con más de 284.000 personas comprometidas con entregar calidad en servicios de auditoría, impuestos y consultoría de negocios. Obtenga más información en www.pwc.com. PwC se refiere a la red de PwC y/o a una o más de sus firmas, siendo cada firma una entidad legal independiente. Consulte www.pwc.com/structure para conocer más detalles.

Este informe es una colaboración entre PMI y PwC Research. PwC Research es un robusto equipo de 100 profesionales de investigación con sede principal en el Reino Unido que proporciona evidencia y perspectivas para impulsar el cambio estratégico, apoyar la toma de decisiones, mitigar los riesgos y mejorar el rendimiento. www.pwc.co.uk/pwcresearch.

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PMI es la organización profesional líder del mundo para el desarrollo de una comunidad de millones de profesionales de proyecto y agentes de cambio en todo el mundo.

Como la principal autoridad mundial en dirección de proyectos, PMI empodera a las personas para convertir las ideas en realidad. A través de la promoción, el establecimiento de redes de trabajo, la colaboración, investigación y educación globales, PMI prepara a las organizaciones y a los individuos para trabajar de manera más inteligente para que sean capaces de impulsar el éxito en un mundo en constante cambio.

Al construir sobre un orgulloso legado que data de 1969, PMI es una organización que “sirve un propósito” y que opera en casi todos los países del mundo para desarrollar carreras profesionales, fortalecer el éxito organizacional y habilitar a los agentes de cambio a través de nuevas habilidades y maneras de trabajar con el fin de maximizar su impacto. Las ofertas de PMI incluyen estándares, certificaciones, cursos en línea, liderazgo del pensamiento, herramientas, publicaciones digitales y comunidades reconocidos internacionalmente.

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¹ Fuente: Encuesta global de transformación y dirección de proyectos de PwC y PMI 2021.

² Las habilidades de poder son los comportamientos que permiten que las personas tengan éxito. Puede encontrar más información y recursos sobre las habilidades de poder en https://www.pmi.org/disciplined-agile/people/powerskills.

3 (PwC). (2021). ¿Quién es el director de proyecto moderno?

4 Gallup. 2020. ¿Qué es el compromiso de los empleados y cómo lo puede mejorar?

5 ONU Juventud: Visión general de la región, Latinoamérica y el Caribe (ONU). (2013).

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