Avantajul competitival managementului eficient al talentelor

MANAGEMENTUL TALENTELOR ESTE UN MOTOR AL SUCCESULUI ORGANIZAŢIONAL

După cum este relevat de raportul Pulse of the Profession™ al PMI din 2013, capacitatea unei organizaţii de a respecta obiectivele proiectului, termenele limită şi bugetele are un imact semnificativ asupra capacităţii acesteia de a prospera. Deşi imperativul de a îmbunătăţi ratele de succes ale managementului de proiect este evident, organizaţiile sunt confruntate cu diferite constrângeri:

• Un climat economic de tipul „să faci mai mult cu mai puţin”
• Extinderea priorităţilor globale
• Necesitatea de facilitare a inovaţiei

În ciuda constrângerilor existente, există lecţii care pot fi învăţate observând organizaţiile cu grad înalt de performanţă şi modul lor de abordare a managementului de proiect, program şi portofoliu. Raportul Pulse of the Profession™ al PMI din 2013 evidenţiază două activităţi care aduc îmbunătăţirea ratelor de succes ale proiectelor organizaţiei:

• Alinierea managementului de proiect la strategia organizaţională
• Cultivarea talentelor în domeniul managementului de proiect

Şi totuşi, în ciuda perspectivei de succes al proiectelor, organizaţiile nu acordă, în prezent, atenţia adecvată acestor activităţi. Într-un climat de nesiguranţă economică, creştere a priorităţilor globale şi necesitate crescândă de facilitare a inovaţiei, activităţile care susţin succesul organizaţional nu trebuie trecute cu vederea.

Raportul detaliat Pulse of the Profession™: Managementul talentelor al PMI explorează legătura dintre alinierea strategiei de management al talentelor la performanţa managementului de proiect şi succesul organizaţional. Acesta relevă faptul că organizaţiile cu grad înalt de performanţă au o probabilitate de două ori mai mare să cele cu grad scăzut de performanţă (69% faţă de 31%) de a avea programe de management al talentelor aliniate la strategia organizaţională.

Alinierea managementului talentelor la strategia organizaţională are beneficii tangibile, incluzând:

• Rate de succes mai mari ale proiectelor
• Sume mai mici expuse riscului

În mod special, reducerea riscului care poate fi atribuită unei alinieri semnificative sau bune a managementului talentelor la strategia organizaţională este grăitoare–organizaţiile care fac acest lucru bine expun riscului cu 50% mai puţini bani în cadrul propriilor proiecte.

Figura 1. Sumele în dolari expuse riscului de către organizaţii, în funcţie de gradul de aliniere a managementului talentelor la strategia organizaţională.

MEDIUL DIN ZIUA DE AZI SOLICITĂ O ÎMBUNĂŢIRE A MANAGEMENTULUI TALENTELOR

După cum se arată în Raportul privind discrepanţa talentelor în managementul de proiect al PMI, între 2010 şi 2020 vor fi create 15,7 milioane de noi poziţii în managementul de proiect la nivel global, în cadrul a şapte industrii care folosesc în mod intensiv organizarea de proiect. Odată cu această creştere semnificativă a numărului de poziţii, va exista o creştere importantă a amprentei pe care această profesie o lasă în economie, a cărei creştere este estimată la 6,61 trilioane $. Deşi aceste cifre sunt impresionante, dacă leadership-ul organizaţional nu reuşeşte să doteze angajaţii cu seturile de aptitudini necesare pentru a îndeplini sarcinile aferente viitoarelor poziţii din managementul de proiect, 344,08 miliarde $ din PIB vor fi expuşi riscului.

Drept rezultat, CEO îşi îndreaptă atenţia către capitalul uman şi activităţile de management al talentelor¹:

• CEO sunt de acord că provocarea numărul unu pe plan global este reprezentată de capitalul uman²
• 71% dintre CEO văd capitalul uman ca pe o resursă-cheie de valoare economică susţinută³
• 77% dintre CEO la nivel global anticipează că vor face schimbări în propriile strategii privind managementul talentelor în timp ce 23% plănuiesc schimbări majore⁴

În ciuda faptului că CEO îşi îndreaptă atenţia către capitalul uman şi managementul talentelor, multe din organizaţiile respective au început deja să resimtă efectele adverse ale acestei discrepanţe a talentelor. Incapacitatea de a ocupa aceste poziţii a condus la:

Trei dintre seturile de aptitudini în domeniul managementului de proiect care sunt necesare pentru succesul proiectelor sunt aptitudini tehnice în domeniul managementului de proiect, aptitudini de leadership şi aptitudini de management strategic şi de afaceri. Două organizaţii din trei (66%) consideră că cea mai mare dificultate o reprezintă găsirea resurselor care să aibă aptitudini tehnice adecvate în domeniul managementului de proiect. Totuşi, multe organizaţii (peste 90%) consideră că aptitudinile tehnice în domeniul managementului de proiect şi aptitudinile de management strategic şi de afaceri pot fi învăţate, şi, în consecinţă, sunt probabil în căutare de talente cu bune aptitudini de leadership, ale căror aptitudini tehnice în domeniul managementului de proiect şi aptitudini de management strategic şi de afaceri pot fi perfecţionate prin training.

Figura 2. Noua constrângere triplă a aptitudinilor în domeniul managementului de proiect.

Trainingul şi dezvoltarea carierei, recrutarea şi angajarea de contractori constituie, toate, activităţi de management al talentelor care pot ajuta organizaţiile să îşi crească performanţa în domeniul managementului de proiect. Totuşi, aspectul cu adevărat crucial pentru eficacitatea managementului talentelor este reprezentat de strânsele sale legături cu strategia organizaţională. Din păcate, numai 45% dintre organizaţii au un nivel de aliniere „semnificativ” sau „bun” al programelor de management al talentelor cu strategia organizaţională, ceea ce înseamnă că 55% dintre organizaţii trebuie să facă, în continuare, eforturi pentru a-şi îmbunătăţi eficacitatea programelor de management al talentelor (după cum se indică în Figura 3).

Figura 3. Nivelul de aliniere dintre managementul talentelor şi strategia organizaţională, în cadrul organizaţiilor.

CUM AFECTEAZĂ MANAGEMENTUL TALENTELOR SUCCESUL ORGANIZAŢIONAL

SUCCES CRESCUT = RISC REDUS

Nivelul de aliniere al managementului talentelor la strategia organizaţională are un impact clar asupra succesului proiectelor, tradus prin atingerea de către acestea a scopurilor originale şi a ţintei de business. Organizaţiile în care managementul talentelor este aliniat la strategia organizaţională au o rată medie de succes al proiectelor de 72%, în timp ce organizaţiile în care nu există o aliniere efectivă a managementului talentelor la strategia organizaţională au o rată medie de succes al proiectelor de 58%. Diferenţa de 14 puncte procentuale în ceea ce priveşte ratele de succes ale proiectelor echivalează cu sume expuse riscului, în cadrul proiectelor, mai mari cu 50% atunci când nu există o aliniere efectivă a managementului talentelor la strategia organizaţională.

BENEFICIUL FINANCIAR AL ALINIERII MANAGEMENTULUI TALENTELOR LA STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ

Figura 4. Sumele în dolari expuse riscului în cadrul proiectelor scad pe măsură ce gradul de aliniere a managementului talentelor la strategia organizaţională creşte.

BENEFICII ORGANIZAŢIONALE SUPLIMENTARE

Organizaţiile care reuşesc o bună aliniere a managementului talentelor la strategia organizaţională culeg beneficii suplimentare–acestea au şanse mult mai bune de succes în următoarele domenii:

ORGANIZAŢIILE CARE AU O ALINIERE EFECTIVĂ A MANAGEMENTULUI TALENTELOR LA STRATEGIA ORGANIZAŢIONALĂ PRACTICĂ UN MANAGEMENT AL TALENTELOR DIFERIT

Organizaţiile care au o aliniere semnificativă sau bună a managementului talentelor la strategia organizaţională au o probabilitate mult mai mare decât alte organizaţii să utilizeze practici-cheie de management al talentelor:

Acestea au o probabilitate mai mare de a pune la dispoziţia angajaţilor oferte multiple în domeniul managementului talentelor. În mod special, organizaţiile cu o aliniere semnificativă sau bună au o probabilitate mai mare de a derula programe de management al talentelor, centrate pe training şi dezvoltare.

Acestea au o probabilitate mai mare de a oferi multiple planuri de carieră în domeniul managementului de proiect: unul destinat păstrării managerilor de proiect şi unul destinat avansării celor cu perspicacitate în afaceri căte niveluri mai înalte ale organizaţiei.

Acestea au o probabilitate mai mare de a integra managementul talentelor în practica întregii organizaţii, utilizând diferite metode ce includ managementul performanţei, învăţarea şi trainingul, dezvoltarea leadership-ului şi recompensele cu rol de recunoaştere.

Acestea au o probabilitate mai mare de a măsura rezultatele, financiare şi non-financiare, ale practicilor de management al talentelor care afectează abilitatea unei organizaţii de a-şi păstra alinierea strategică cu scopurile şi valorile organizaţionale.

DRUMUL CĂTRE ÎNAINTE

În ciuda creşterii numărului de locuri de muncă în profesia managementului de proiect, există în continuare o discrepanţă în ceea ce priveşte numărul de profesionişti cu adevărat pregătiţi să conducă şi să gestioneze proiecte. Această discrepanţă a talentelor are un impact negativ asupra creşterii şi profitabilităţii organizaţiilor. Calitatea, inovaţia, proiectele strategice şi exploatarea oportunităţilor de piaţă sunt, toate, afectate de precaritatea în domeniul talentelor.

Pentru a-şi asigura succesul, organizaţiile trebuie, pe de o parte, să facă o muncă inteligentă de recrutare, iar pe de altă parte să îşi alinieze personalul în mod strategic.

O abordare eficientă pe care o pot avea organizaţiile este recrutarea de potenţiali manageri de proiect având puternice aptitudini de leadership, şi ale căror aptitudini tehnice şi de management strategic şi de business pot fi îmbunătăţite prin training.

Cei mai mulţi sunt de acord că investiţiile inteligente sunt acelea care sunt aliniate cu strategiile organizaţiei. Cu toate acestea, puţine organizaţii dispun de o aliniere semnificativă a programelor de management al talentelor cu strategia organizaţională. Organizaţiile cu grad înalt de performanţă înţeleg valoarea alinierii managementului talentelor cu strategia organizaţională şi realizează deja următoarele beneficii:

• Rate de succes mai mari ale proiectelor
• Sume mai mici expuse riscului

Figura 4. Factori care contribuie la avantajul competitiv adus de managementul talentelor.

Organizaţiile cu o bună aliniere a managementului talentelor cu strategia organizaţională îşi concentrează eforturile pe:

• • Prioritizarea şi cizelarea ofertelor din domeniul managementului de proiect
• • Definirea clară a planurilor de carieră
• • Integrarea programelor de management al talentelor în întreaga organizaţie
• • Măsurarea rezultatelor legate de practicile de management al talentelor

DESPRE RAPORTUL DETALIAT PULSE OF THE PROFESSION™: MANAGEMENTUL TALENTELOR AL PMI

Raportul detaliat Pulse of the Profession™: Cercetarea Managementul talentelor a fost efectuată în ianuarie 2013 pe 277 directori, manageri şi profesionişti din domeniul managementului de proiect, program şi portofoliu care iau sau influenţează puternic decizii de management de proiect, program şi portofoliu în cadrul organizaţilor proprii sau care concep şi/sau administrează programul de management al talentelor din organizaţia proprie.

¹ CEO Challenge al The Conference Board, 2013

² CEO Challenge al The Conference Board, 2013

³ Studiul CEO global al IBM 2012

⁴ Al 16-lea sondaj CEO anual global al PwC (2010)

Project Management Institute—Sediu central | 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299
SUA Linie telefonică cu plată: +1-610-356-4600 | Linie telefonică gratuită: 1-855-746-4849
Fax: +1-610-482-9971 | www.pmi.org | #pmipulse