Captarea valorii în cazul managementului de proiect = Capturing the value of project management

Toate schimbările care apar într-o organizaţie au loc prin intermediul proiectelor şi programelor, pentru care se utilizează multe nume diverse. Când mentalitatea favorabilă managementului de proiect şi program ajunge să fie bine înrădăcinată în ADN-ul unei organizaţii, performanţa se îmbunătăţeşte şi avantajul competitiv se accelerează. De fapt, conform studiului nostru Pulse of the Profession^® din 2015, proiectele derulate de organizaţiile cu grad înalt de performanţă înregistrează succes în atingerea propriilor scopuri de două ori şi jumătate mai des, aceste organizaţii irosind de 13 ori mai puţini bani decât cele cu grad scăzut de performanţă.

Această realitate, semnalată anual de studiul nostru Pulse, demonstrează valoarea pe care o aduce managementul de proiect, fiind înţeleasă de mai mult de jumătate din totalul organizaţiilor (55%) conform constatărilor din acest an. Deşi acestea par să fie veşti bune, numărul organizaţiilor care recunosc şi captează această valoare rămâne nemodificat din 2012, prin urmare mai este încă mult de lucru.

Ca susţinători globali ai profesiei legate de managementul de proiect program sau portofoliu, am desfăşurat studiul nostru Pulse încă din 2006, cu scopul de a aduce dovezi în sprijinul ideii că implementarea cu succes a strategiei este inexorabil legată de capacitatea organizaţiei respective de a desfăşura cu succes proiecte şi programe.

În întreg acest raport, vi se va releva ce anume fac diferit organizaţiile cu grad înalt de performanţă şi cum îşi creează acestea un avantaj competitiv prin includerea în cultura organizaţiei a unei mentalităţi favorabile managementului de proiect. Aceste organizaţii au adoptat standarde globale. Ele înţeleg importanţa unei forţe de muncă înalt calificate şi certificate profesional. Prin urmare, culeg roadele acestei abordări disciplinate în ceea ce priveşte implementarea strategiei.

În acest raport, vom explora constatările Pulse în mod mai detaliat şi vom indica o direcţie clară de mers, prin concentrarea atenţiei pe următoarele aspecte fundamentale, care, în principiu, nu fac decât să ne ducă înapoi la chestiunile de bază.

• Cultura: Organizaţiile cu grad înalt de performanţă înţeleg pe deplin valoarea managementului de proiect şi creează o mentalitate favorabilă managementului de proiect.
• Talentele: Organizaţiile cu grad înalt de performanţă au o probabilitate semnificativ mai mare de a se concentra pe managementul talentelor, punând la punct un program de perfecţionare continuă şi de transfer formal, eficient, al cunoştinţelor. Acest lucru este cu deosebire important în managementul de proiect, în care cunoştinţele tehnice trebuie să fie completate de aptitudinile de conducere şi cele de management strategic şi de business, care se dobândesc odată cu experienţa.
• Procedurile: Organizaţiile cu grad înalt de performanţă susţin managementul de proiect program sau portofoliu prin aplicarea de practici standardizate şi prin alinierea proiectelor şi programelor la strategia organizaţională.

Raportul Pulse din 2015 constată că organizaţiile continuă să irosească 109 milioane $ la fiecare 1 miliard $ investiţi în proiecte şi programe. Însă organizaţiile care adoptă, valorizează şi utilizează managementul de proiect, recunoscând şi atribuind acestuia propriul succes, raportează o rată mai mare de succes, mai puţine fonduri irosite şi dobândirea unui avantaj competitiv mai important.

Daţi de ştire - şi să facem împreună lucruri măreţe…

Mark A. Langley
Preşedinte şi CEO
Project Management Institute

SUMAR EXECUTIV: TENDINŢELE ANULUI 2015

Dacă ne uităm la starea managementului de proiect, program şi portofoliu în anul 2015, vedem că o serie de tendinţe dinamice globale forţează organizaţiile să analizeze cu un ochi mai critic modul cum operează. Creşterea economică lentă persistă, punând un accent suplimentar pe cât de bine execută organizaţiile propriile iniţiative strategice. În schimb, aceasta solicită existenţa unui management de proiect, program şi portofoliu mai riguros. Cu toate acestea, în ultimii câţiva ani, multe din constatările rapoartelor Pulse în legătură cu felul cum se descurcă organizaţiile cu îndeplinirea propriilor iniţiative strategice au rămas, în linii mari, neschimbate. Acest lucru ne face să ne întrebăm de ce, dar sugerează, totodată, faptul că e timpul ca organizaţiile să îşi revizuiască fundamentele managementului de proiect şi, în esenţă, să se întoarcă la chestiunile fundamentale.

Aceste chestiuni fundamentale includ:

• Înţelegerea deplină a valorii managementului de proiect
• Faptul de a avea sponsori executivi implicaţi în mod activ
• Alinierea proiectelor la strategie
• Dezvoltarea şi păstrarea talentelor din domeniul managementului de proiect
• Crearea unui BMP (birou pentru management de proiect) bine aliniat şi eficient
• Utilizarea în întreaga organizaţie a unor practici standardizate de management de proiect

De asemenea, întrezărim oportunitatea pe care o aduce acordarea unei atenţii mai mari unui număr de practici fundamentale, cărora cercetarea noastră arată că organizaţiile înalt performante¹ au o probabilitate mai mare să le acorde atenţie sporită, comparativ cu cele² cu grad scăzut de performanţă; acestea includ:

• O eficienţă mai mare a transferului de cunoştinţe: numărul organizaţiilor care înregistrează o eficienţă ridicată a crescut de anul trecut cu 20%.
• Un management al riscului mai riguros: anul acesta, 83% din organizaţiile cu grad înalt de performanţă au raportat utilizarea frecventă a practicilor de management al riscului, comparativ cu numai 49% în cazul celor cu grad scăzut de performanţă.
• Utilizarea mai frecventă a practicilor agile/graduale/iterative în managementul de proiect: gradul de utilizare a acestor practici continuă să crească, 38% dintre organizaţii raportând o utilizare frecventă, în creştere cu 8% faţă de 2013.
• Un grad mai mare de maturitate a realizării beneficiilor: Deşi numai o organizaţie din cinci raportează că au un nivel înalt al maturităţii realizării beneficiilor, se constată o creştere de 63% comparativ cu nivelul din 2013.

Fiind cea mai mare asociaţie din domeniul managementului de proiect pe plan global, cunoaştem faptul că chiar şi cele mai bune organizaţii - poate mai ales cele mai bune - caută mereu să se perfecţioneze. În paginile de mai jos sunt prezentate constatările raportului Pulse 2015 în mod mai detaliat, acordând o atenţie suplimentară felului în care organizaţiile îşi pot construi şi susţine propriile capacităţi şi îşi pot crea un avantaj competitiv mai important.

GENERAREA VALORII ÎNTR-UN MEDIU PRETENŢIOS

Mediile economice şi de business continuă să prezinte provocări. Creşterea globală a PIB nu s-a îmbunătăţit până la nivelurile pe care economiştii le preconizau la începutul anului 2014: în ianuarie, The Economist Intelligence Unit (EIU) a previzionat faptul că economia globală va creşte cu 3,6%; cu toate acestea, în decembrie ei şi-au revizuit în scădere prevederea pentru rata de creştere pe 2014, la 3,1%. Pentru 2015, EIU previzionează o rată a creşterii globale de 3,8% (Figura 1).³

Figura 1: Creşterea globală a PIB

În mod similar, multe din constatările rapoartelor noastre Pulse au rămas stabile pe ultimii patru ani, fără să prezinte creşteri sau scăderi semnificative. De ce nu se mişcă aceste cifre? Ce ar putea să cauzeze o schimbare semnificativă?

„După mine, schimbarea va veni din partea managementului şi a comportamentului de influenţare” spune Philippe Guitton, IT Quality and P. Office Director, Michelin. „Este imperios necesar să angajezi managerii de proiect potriviţi, care să aibă suficiente abilităţi şi educaţie pentru a-şi putea convinge echipele în ceea ce priveşte metodele: ce este ne-negociabil, ce este opţional. Trebuie să îşi pledeze cauza în mod convingător pentru că este întotdeauna imposibil să impui metodele şi să te aştepţi ca oamenii să se supună.”

La rândul său, progresul va veni pe măsură ce percepţiile se schimbă. „…oricât de mult am progresa, evaluările privind gradul de maturitate sau cele de tip OPM ne vor arăta întotdeauna că suntem de nivel mediu, nu din cauză că nu ne perfecţionăm ci din cauză că înţelegerea şi aşteptările noastre avansează, la rândul lor, aşa că ne vedem mereu propriile defecte”, spune Chris Lawler, PfMP, Manager, Project Portfolio Office, Mater Health Services. „Poate că unitatea noastră internă de măsură este de vină. Deplasăm într-una reperele la care ne raportăm.”

„Motivul principal este că percepţia referitoare la conceptul de management de proiect a celor aflaţi pe funcţii de nivel C este foarte mult limitată la faza de execuţie a managementului de proiect şi le lipseşte înţelegerea conceptului de management de proiect organizaţional [OPM] împreună cu rolul şi contribuţia acestuia la punerea în aplicare a strategiei, alături de valoarea adăugată în scopul atingerii succesului afacerii”, spune Laila MT Faridoon, Director of the Chairman's Office, Head of the Enterprise Programme Management Office (EPMO), Roads and Transport Authority (RTA). „Cred că un efort mai mare de a face cunoscut conceptul de OPM şi valoarea acestuia persoanelor aflate pe funcţii de nivel C este esenţial dacă dorim să generăm o schimbare semnificativă.”

ÎNAPOI LA CHESTIUNILE FUNDAMENTALE: ÎMBUNĂTĂŢIREA MANAGEMENTULUI DE PROIECT

Evoluţia organizaţiilor cu un grad înalt de performanţă demonstrează faptul că aderarea la practicile consacrate de management de proiect, program şi portofoliu este de natură să reducă riscurile, să scadă puternic costurile şi să îmbunătăţească ratele de succes ale proiectelor şi programelor. Această perspectivă subliniază necesitatea ca toate organizaţiile să revină la chestiunile fundamentale: Prin implementarea unei mentalităţi favorabile managementului de proiect în propria cultură, organizaţiile vor putea să îşi creeze mai bine un avantaj competitiv sustenabil.

Organizaţiile cu grad înalt de performanţă aplică managementul de proiect şi folosesc competenţe aferente cu scopul de a maximiza valoarea organizaţională. Studiul nostru Pulse arată că proiectele din sânul acestor organizaţii îşi ating scopurile şi ţintele de business de două ori şi jumătate mai des decât cele desfăşurate în organizaţii cu grad scăzut de performanţă (90% faţă de 36%).

De asemenea, organizaţiile cu grad înalt de performanţă irosesc de aproximativ 13 ori mai puţini bani decât cele cu grad scăzut de performanţă. Dar o creştere a procentajului organizaţiilor cu grad înalt de performanţă nu s-a mai înregistrat din 2012. Acest procentaj a rămas constant, la 12%.

Ce anume ajută o organizaţie să construiască şi să susţină propria capacitate de creştere, devenind una cu grad înalt de performanţă?

Cercetarea noastră Pulse indică o serie de factori care contribuie la succes, inclusiv o atenţie specială acordată unor aspecte pe care le considerăm ca fiind fundamentale:

• Înţelegerea deplină a valorii managementului de proiect
• Faptul de a avea sponsori executivi implicaţi în mod activ
• Alinierea proiectelor la strategie
• Dezvoltarea şi păstrarea talentelor din domeniul managementului de proiect
• Crearea unui BMP bine aliniat şi eficient
• Utilizarea în întreaga organizaţie a unor practici standardizate de management de proiect

„Mulţi vorbesc despre valoarea managementului de proiect fără să ştie ce înseamnă acesta, de fapt” spune dl. Guitton. „Toată lumea este de acord în legătură cu valoarea acestuia pentru execuţia proiectelor, însă interesul nu este acelaşi lucru cu oportunitatea; şi avem nevoie să colectăm beneficiile. Diavolul se ascunde în detalii iar organizaţiile trebuie să se concentreze pe aceste aspecte.”

IMPERATIVELE DE BUSINESS: A FACE LUCRURILE FUNDAMENTALE CUM TREBUIE

Organizaţiile au mai multe şanse să adopte o cultură a managementului de proiect atunci când înţeleg pe deplin valoarea pe care acesta o aduce şi modul cum se schimbă desfăşurarea proiectelor şi programelor. Acestea înţeleg, totodată, că atunci când proiectele eşuează profiturile se prăbuşesc pentru că organizaţiile au mai puţine şanse de a-şi atinge obiectivele strategice.

Studiul nostru Pulse arată că aceste organizaţii se concentrează pe aspectele fundamentale care ţin de cultură, talente şi proceduri, ce întreţin nivelul de excelenţă în managementul de proiect, program şi portofoliu. Ca urmare, un număr semnificativ mai mare dintre proiectele acestor organizaţii, incluzând pe cele care privesc priorităţile lor cele mai înalte - iniţiativele strategice - îşi ating obiectivele.

Însă procentajul proiectelor care îşi ating obiectivele - măsura pe care o folosim pentru succes - a rămas constant în ultimii patru ani, după cum este ilustrat în diagrama de mai jos (Figura 2). Apreciem faptul că ratele globale de succes ale proiectelor nu se vor îmbunătăţi până când un număr mai mare de organizaţii nu vor ataca aceste chestiuni fundamentale şi le vor gestiona mai bine. Nu uitaţi că organizaţiile cu grad înalt de performanţă aplică aceste principii de bază şi înregistrează o rată de succes a proiectelor de două ori şi jumătate mai înaltă.

Figura 2: Procentajul proiectelor care îşi ating obiectivele

Cultura

Organizaţiile cele mai eficiente recunosc necesitatea unui management formal de proiect şi program în cadrul iniţiativelor lor de tipul „modelare a afacerii”. Crearea unei culturi care să fie favorabilă managementului de proiect şi să crească valoarea propriei afaceri implică:

• Înţelegerea deplină a valorii managementului de proiect
• Dorinţa de a avea sponsori executivi implicaţi activi pentru propriile proiecte şi programe
• Alinierea proiectelor şi programelor la strategia organizaţională
• Existenţa unui management de proiect, program şi portofoliu cu grad înalt de maturitate

Studiul nostru Pulse pe 2015 indică faptul că organizaţiile cu grad înalt de performanţă au o probabilitate semnificativ mai mare de a reflecta caracteristicile ilustrate în diagrama de mai jos (Figurile 3, 4 şi 5). De fapt organizaţiile care împărtăşesc aceste calităţi au, în general, mai mult succes cu propriile proiecte.

Figura 3: Organizaţiile cu grad înalt de performanţă creează o cultură a managementului de proiect

Figura 4: Studiul Pulse pe 2015 constată că, în medie 64% dintre proiecte se bucură de succes.

Figura 5: Componentele proiectelor de succes

Cultura organizaţională este cea care dă tonul, care modelează, în ultimă instanţă, experienţa comună a angajaţilor. Cele mai multe organizaţii au dezvoltat, în timp, culturi unice, prin practică şi utilizare comună. Experienţa comună identificată în lucrarea A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK^® Guide) include, fără limitare, următoarele:

• Viziuni, valori ale misiunii, credinţe şi aşteptări comune
• Reglementări, politici, metode şi proceduri
• Sisteme de motivare şi recompensare
• Toleranţa la risc
• Viziuni privind leadership-ul, ierarhia şi relaţiile cu autoritatea
• Codul de conduită, etica muncii şi programul de lucru
• Medii de operare

Aceste caracteristici arată că stilul şi cultura sunt învăţate şi pot fi împărtăşite, ele având o influenţă puternică asupra capacităţii de a atinge obiectivele proiectelor.⁴

„Cultura începe cu felul cum angajaţii se văd pe ei înşişi în companie, cu felul cum se văd pe ei înşişi în proiectele în cadrul cărora lucrează. Şi, în ultimă instanţă, cu felul în care îşi găsesc locul în companie.” spune Bob Bulger, PMP, PgMP, PfMP, Chief Project Officer and Vice President of Operations of WH Pacific, parte a Nana Development Corporation.

Talentele

Un factor esenţial pentru generarea unei culturi care valorizează managementul de proiect este înţelegerea importanţei pe care o prezintă talentele, oamenii cu aptitudini. Conform sondajului global desfăşurat în 2014 de PMI şi EIU, Rally the Talent to Win: Transforming Strategy into Reality, numai 17% dintre respondenţi afirmă că propriile strategii de management al talentelor reacţionează cu rapiditate la schimbările condiţiilor de business, în timp ce pentru o treime durează câţiva ani sau mai mult până la generarea unui răspuns efectiv. O asemenea slăbiciune generalizată îşi are costul său: În medie, pentru toate companiile participante la sondaj, deficitul de talente zădărniceşte într-o proporţie semnificativă, de 40%, eforturile de implementare a strategiei.⁵

„Pentru mine, managementul talentelor este foarte important pentru că, fără el, nu am avea oamenii potriviţi în managementul de proiect, program şi portofoliu, şi nu am putea reuşi.” spune Wanda Curlee, PMI-RMP, PMP, PgMP, PfMP, Director, Project, Program, Portfolios la Hewlett-Packard.

Cercetările noastre continuă să arate faptul că, atunci când organizaţiile investesc în dezvoltarea şi instruirea managerilor de proiect profesionişti, acestea ating un grad superior de performanţă a proiectelor, execută cu mai mult succes iniţiativele strategice şi ating ele însele un grad ridicat de performanţă. Organizaţiile cu grad înalt de performanţă au o probabilitate semnificativ mai mare de a acorda atenţie managementului talentelor, punând la punct un program de instruire permanentă şi un transfer formal şi eficient al cunoştinţelor, după cum se indică în diagramele de mai jos (Figurile 4, 6 şi 7).

Figura 6: Organizaţiile cu grad înalt de performanţă acordă atenţie managementului talentelor

Figura 7: Componentele proiectelor de succes

Procedurile

Pentru ultimii câţiva ani, cercetarea noastră Pulse a confirmat faptul că organizaţiile pot deduce beneficii clare de pe urma maturizării propriilor proceduri aferente managementului de proiect, program şi portofoliu, şi că maturitatea procedurilor conduce la succes.

Cele mai recente constatări Pulse relevă faptul că organizaţiile cu grad înalt de performanţă sunt favorabile managementului de proiect, program şi portofoliu, utilizând practici standardizate de management de proiect, la nivelul întregii organizaţii. În plus, proiectele lor sunt bine aliniate la strategia organizaţională.

„Nu fac diferenţa între implementarea strategiei şi succesul proiectului” spune Daniel Svoboda, PMP, Program Manager, Key Bank. „Fiecare proiect pe care îl derulează o companie trebuie să se alinieze la strategie într-un fel oarecare.”

Studiul nostru Pulse pe 2015 indică faptul că organizaţiile cu grad înalt de performanţă au o probabilitate semnificativ mai mare de a acorda atenţie aspectelor ilustrate în diagrama de mai jos (Figurile 4, 8 şi 9), conducând la o rată mai înaltă de succes a proiectelor.

Figura 8: Organizaţiile cu grad înalt de performanţă acordă atenţie procedurilor

Figura 9: Componentele proiectelor de succes

„În managementul de proiect, o abordare de genul „o singură mărime este bună pentru toţi” nu funcţionează în toate cazurile; în schimb, utilizarea în mod adaptat de practici standardizate - proceduri recunoscute care au o valabilitate universală în întreaga companie - permite managerului de proiect să implementeze planul de management adecvat” spune Alex Koenig, PMP, Director of Combat Training Systems la Cubic Defense.

PRACTICI FUNDAMENTALE

Lucrul care distinge organizaţiile de succes este modul cum ele însele se definesc şi se diferenţiază. Cum pot organizaţiile să atingă un grad înalt de performanţă? An după an, vedem cum apar schimbări în ceea ce priveşte unele practici fundamentale, incluzând:

• O eficienţă mai mare a transferului de cunoştinţe
• O utilizare mai riguroasă a practicilor de management al riscului
• Utilizarea mai frecventă a practicilor agile/graduale/iterative în managementul de proiect
• Un grad mai mare de maturitate a realizării beneficiilor

Transferul de cunoştinţe

De la captarea şi împărtăşirea lecţiilor învăţate până la atenuarea impactului pe care îl are pierderea unor angajaţi cu experienţă, transferul de cunoştinţe reprezită o competenţă organizaţională de importanţă critică, însă adeseori subevaluată. Studiul nostru Pulse pe 2015 constată că sunt puţine organizaţiile care au un grad înalt de eficienţă în ceea ce priveşte transferul cunoştinţelor. Pentru ca transferul de cunoştinţe să devină o practică de rutină, însă una eficientă, trebuie ca acesta să fie asimilat în cultura organizaţiei. BMP, precum şi profesioniştii înşişi, pot ajuta la atingerea acestui obiectiv la nivel de organizaţie arătând valoarea pe care o are transferul cunoştinţelor şi modul cum acesta conduce la îmbunătăţirea derulării proiectelor.

De asemenea, cercetarea noastră Pulse arată că organizaţiile cu grad înalt de performanţă recunosc necesitatea de a acorda atenţie dezvoltării şi instruirii talentelor pentru a atinge un nivel superior de performanţă a proiectelor şi a pune în execuţie iniţiativele strategice. Transferul de cunoştinţe este un instrument de învăţare care poate întări performanţa echipei prin sporirea nivelului de colaborare, inovare şi antrenament, deşi numai 14% din totalul organizaţiilor raportează că au un nivel înalt de eficienţă în această practică.

Organizaţiile de succes au modalităţi unice de a capta şi împărtăşi lecţiile învăţate, şi de a le integra în programele de dezvoltare a talentelor. Acestea utilizează canale diverse pentru a comunica cunoştinţele şi expertiza, inclusiv cursuri formale de instruire şi alte categorii de forumuri, studii de caz, documente de tip carte albă, articole şi materiale video.

„Trebuie să avem oameni care consemnează poveştile în legătură cu ce funcţionează şi ce nu…pentru că oamenii învaţă prin intermediul acestor povestiri” spune Dr. Ed Hoffman, Chief Knowledge Officer, NASA. „Avem nevoie de oameni care să fie pricepuţi în a capta cunoştinţele esenţiale şi a le pune într-un context care să fie atrăgător.”

Care sunt riscurile pe care le implică faptul de a nu transmite cunoştinţele? Primul dintre ele este pierderea financiară, este de părere Alex Koenig de la Cubic Defense. „La proiecte similare, vom constata că am făcut aceleaşi greşeli”, spune acesta. „Prin analizarea periodică a lecţiilor acumulate, atenţia este canalizată şi organizaţia este determinată să introducă schimbări acolo unde este necesar.”

Studiul nostru Pulse confirmă faptul că faptul de a avea pus la punct un proces formal de transfer al cunoştinţelor îmbunătăţeşte semnificativ rezultatele proiectului, iar organizaţiile cu grad înalt de performanţă au o probabilitate de două ori mai mare decât celelalte de a dispune de un proces formal de transfer al cunoştinţelor: 75%, comparativ cu 35% în cazul organizaţiilor cu grad scăzut de performanţă.

Diagrama de mai jos propune o privire mai detaliată asupra a ceea ce Pulse a relevat în legătură cu transferul de cunoştinţe şi performanţa în managementul de proiect (Figura 10).

Figura 10: Transferul de cunoştinţe şi performanţa în managementul de proiect

Transferul de cunoştinţe, privit ca un instrument eficient de învăţare şi dezvoltare, poate fi afectat şi de faptul că aproape două treimi din organizaţii raportează faptul că folosesc manageri de proiect externi sau pe bază de contract. Provocarea constă în a identifica practici de transfer al cunoştinţelor nu numai intern ci şi extern, care pot ajuta la împărtăşirea de expertiză şi cunoştinţe valoroase de la un proiect la altul, indiferent de locul unde se află profesioniştii respectivi.

Managementul riscului

Managementul riscului reprezintă esenţa managementului de proiect. Un număr variabil de riscuri pot să ameninţe bunul mers al proiectului şi să îl deturneze, fără să existe în acest sens o vină a echipei de proiect. De la uragane şi tulburări de natură politică până la conflicte cu furnizorii şi crize de mână de lucru, evenimentele interne şi externe pot avea un impact semnificativ asupra progreselor proiectului şi, în ultimă instanţă, asupra performanţei acestuia. Aceste riscuri nu sunt complet previzibile, însă folosind practici eficiente de management al riscului, daunele potenţiale pot fi atenuate.

Cercetarea Pulse pe 2015 relevă faptul că 64% dintre organizaţii raportează utilizarea frecventă a practicilor de management al riscului, în scădere de la 71% în 2012. În timp ce acest procentaj a scăzut şi vom continua să îl monitorizăm, studiul constată şi că 83% dintre organizaţiile cu grad înalt de performanţă raporteaz utilizarea frecventă a practicilor de management al riscului, comparativ cu numai 49% în cazul celor cu grad scăzut de performanţă.

Hatch, Ltd., laureată a premiului Proiectul Anului pe 2014, acordat de PMI, pentru proiectul AP60 al Rio Tinto Alcan, consideră că abordarea sa în ceea ce priveşte managementul riscului i-a permis să finalizeze proiectul cu o rată a accidentelor mai mică cu 99% faţă de media locală. „Am avut o abordare de management în care le-am cerut oamenilor să se oprească de fiecare dată când apare ceva nou, să se gândească la riscuri şi să întreprindă tot ce este necesar - uneori este vorba de acţiuni foarte simple - pentru a elimina riscurile.” spune Andre Noel, manager de proiect.

Obiectivul Hatch a fost acela de a finaliza proiectul reducând rata accidentelor. „Trebuie să adoptăm o cultură în care nu acceptăm să avem accidente.” spune dl. Noel. „Nu este acceptabil să fii rănit în timp ce îţi desfăşori activitatea la locul de muncă. Faci tot ceea ce este necesar pentru a evita accidentele. Şi, adeseori, este vorba de un lucru foarte simplu. Durează doar cinci minute.”

Competenţa în ceea ce priveşte managementul riscului ajută organizaţiile să evalueze şi să identifice riscurile pe care le implică proiectul, să atenueze ameninţările şi să profite de oportunităţi. În fapt, organizaţiile care raportează că utilizează întotdeauna practici de management al riscului înregistrează rezultate ale proiectelor semnificativ mai bune comparativ cu organizaţiile care nu o fac (Figura 11).

Figura 11: Managementul riscului şi rezultatele proiectului

„În compania mea se înţelege faptul că managementul riscului reprezintă esenţa felului în care desfăşori managementul propriului proiect”, spune Mark Childers, PMI-ACP, PMP, Project Manager III, DOD & State, FLUOR Government Group. „De asemenea, sunt oferite cursuri pe subiecte cum este, de exemplu, alinierea profitului cu riscurile. În mod evident, veţi dori ca proiectul dumneavoastră să fie cât mai profitabil cu putinţă. Din punctul meu de vedere, esenţa gestionării unui proiect este centrată pe managementul riscului.”

Când nu se aplică managementul riscului, repercursiunile se răsfrâng asupra profitului. „Clientul aşteaptă de la noi să fim buni gestionari ai investiţiei pe care acesta o face în proiect iar un slab management al riscului are drept rezultat erodarea încrederii clientului” spune dl. Koenig.

Agilitatea organizaţională

Agilitatea organizaţională reprezintă abilitatea unei afaceri de a răspunde şi de a se adapta cu rapiditate la schimbările apărute pe piaţă sau în alte părţi ale mediului extern în care aceasta operează. Acestea includ apariţia unor noi competitori, tehnologiile care generează tulburări şi schimbările bruşte ale condiţiilor globale. Utilizarea instrumentelor şi tehnicilor agile/graduale/iterative în managementul de proiect prezintă o importanţă vitală în asemenea situaţii întrucât acestea au un impact asupra proiectelor şi programelor; conform raportului nostru Pulse pe 2015, gradul de utilizare a acestor instrumente şi tehnici este în creştere.

Însă agilitatea organizaţională se referă la multe alte chestiuni de ordin cultural şi structural, precum şi practici de business, care pot avea un impact asupra succesului proiectului sau programului. În raportul aprofundat al Pulse of the Profession referitor la agilitatea organizaţională din 2012, am identificat caracteristicile cele mai grăitoare ale agilităţii organizaţionale ca fiind capacitatea de:

• A răspunde rapid la oportunităţi
• A-şi scurta ciclurile de decizie/producţie/reizuire
• A gestiona schimbarea
• A integra vocea clientului
• A aplica managementul riscului
• A constitui echipe de proiect interdisciplinare
• A elimina „silozurile” din componenţa organizaţiei
• A implementa planuri pentru situaţii neprevăzute
• A utiliza practici iterative de management de proiect
• A utiliza tehnologia pentru obţinerea de avantaje maxime⁶

Nu ar trebui să fie surprinzător faptul că organizaţiile cu grad înalt de agilitate înregistrează rezultate ale proiectelor semnificativ mai bune comparativ cu cele cu grad scăzut de agilitate, după cum este ilustrat în diagrama de mai jos (Figura 12).

Figura 12: Agilitatea şi rezultatele proiectului

Agilitatea poate fi, de asemenea, legată de creşterea profitabilă: Cercetările întreprinse la Massachusetts Institute of Technology sugerează faptul că firmele agile îşi cresc veniturile cu 37% mai repede şi generează profituri cu 30% mai mari decât companiile non-agile.

Studiul nostru Pulse pe 2015 indică faptul că utilizarea practicilor agile/graduale/iterative în managementul de proiect continuă să crească, 38% dintre organizaţii raportând utilizarea lor frecventă, în creştere cu 8% faţă de 2013. Prin urmare, în ce fel practicile agile/graduale/iterative în managementul de proiect ajută o organizaţie să fie sau să devină mai agilă? „Din experienţa mea, managerii de proiect care au dezvoltat un anumit nivel de perspicacitate de business ajută echipele noastre de proiect să se descurce mai rapid cu luarea deciziilor şi emiterea rezoluţiilor” spune Daniel Svoboda de la Key Bank.

Realizarea beneficiilor

Realizarea beneficiilor ilustrează şi măsoară cu precizie felul în care proiectele şi programele adaugă valoare reală afacerii. Organizaţiile care implementează programe de realizare a beneficiilor înţeleg această valoare deoarece acestea captează fundamentele necesare pentru a releva veniturile provenite din investiţiile lor în cadrul managementului de proiect. Însă organizaţiile care dispun de programe eficiente de realizare a beneficiilor sunt mult prea puţine - de fapt, multe nu au niciun program - şi astfel ratează oportunitatea de a înţelege ce anume le-ar ajuta să îşi crească rata de succes a proiectelor. Trebuie să continuăm să studiem provocările pe care le ridică realizarea beneficiilor, pentru a căpăta expertiză în privinţa modalităţilor prin care organizaţiile pot face faţă acestor provocări.

Cercetarea noastră Pulse pe 2015 indică faptul că numai una din cinci organizaţii raportează faptul că dispun de un nivel înalt al maturităţii realizării beneficiilor. Deşi acest procentaj este scăzut, el reprezintă totuşi o creştere de 63% faţă de 2013, ceea ce indică existenţa unui nivel înalt de interes pentru acest aspect, chiar şi în condiţiile în care organizaţiile întâmpină dificultăţi în a-l adopta. Organizaţiile cu grad înalt de performanţă au o probabilitate de patru ori mai mare să raporteze un nivel înalt al maturităţii realizării beneficiilor (39%, comparativ cu 9% în cazul organizaţiilor cu grad scăzut de performanţă), deoarece văd în aceasta un imperativ de business.

În plus, organizaţiile care raportează un nivel înalt al maturităţii realizării beneficiilor înregistrează rezultate semnificativ mai bune ale propriilor proiecte, după cum este ilustrat în diagrama de mai jos (Figura 13).

Figura 13: Realizarea beneficiilor şi rezultatele proiectului

Realizarea beneficiilor reprezintă o provocare, însă dacă este executată bine ajută la asigurarea faptului că rezultatul unui proiect aduce beneficiile aşteptate, după cum a fost proiectat în argumentaţia de business. Acest lucru se obţine prin stabilirea, măsurarea şi comunicarea rezultatelor iniţiativelor unei organizaţii. O astfel de expertiză referitoare la performanţă este, de asemenea, esenţială ca instrument de planificare în cadrul viitoarelor proiecte şi alocări de resurse, inclusiv referitor la talente.

„Ceea ce realizăm în prezent reprezintă performanţa ta la lucru astăzi, iar aceasta va decide, de fapt, ceea ce vei avea de lucru mâine” spune dl. Childers.

Cu toate că am fost martorii unei creşteri semnificative a numărului de organizaţii cu un grad înalt de maturitate din punctul de vedere al acestei competenţe, există încă un procentaj mai scăzut decât cel ideal al organizaţiilor care investesc în realizarea beneficiilor, având în vedere veniturile.

Organizaţiile care dispun de procese mature de realizare a beneficiilor pot deduce avantaje prin:

• Identificarea clară a compensaţiilor strategice înainte de începerea unui proiect
• Evaluarea şi monitorizarea eficientă a riscurilor care ameninţă succesul proiectului
• Planificarea proactivă pentru introducerea schimbărilor necesare în organizaţie
• Definirea explicită a responsabilităţilor pentru succesul proiectului
• Extinderea de rutină a responsabilităţii pentru integrare în echipa de proiect

CONCLUZII

Rezultatele studiului Pulse of the Profession pe 2015 repetă unele mesaje importante, prezente şi în rezultatele anilor trecuţi, însă aduc şi puncte de vedere noi, care pot ajuta organizaţiile să obţine avantaje competitive. Ca aspecte de reţinut, subliniem următoarele:

• Mediul de business complex, dinamic, aflat în rapidă schimbare, continuă să accentueze necesitatea de excelenţă în managementul de proiect, program şi portofoliu.
• O cultură a managementului de proiect care să înţeleagă pe deplin valoarea pe care o aduce această profesie, dublată de susţinerea competenţelor strategice, este de natură să genereze avantaj competitiv.
• O revenire la chestiunile fundamentale, cu încorporarea în cultura organizaţională a unei mentalităţi favorabile managementului de proiect, poate genera un avantaj competitiv sustenabil.
• Abilitatea unei organizaţii de a construi şi susţine propria capacitate de creştere depinde de o serie de factori critici, ce includ existenţa unor sponsori executivi activi pentru proiecte, crearea unui BMP bine aliniat şi eficient precum şi utilizarea unor practici de management de proiect constante şi standardizate la nivelul întregii organizaţii.
• Organizaţiile continuă să recunoască valoarea persoanelor care sunt versatile, care au o înţelegere strategică profundă şi care sunt adepţii dezvoltării cunoştinţelor şi transferului de cunoştinţe ca fiind un factor esenţial pentru îmbunătăţirea performanţei şi întărirea din punct de vedere competitiv.
• Organizaţiile trebuie să adopte, să valorizeze şi să utilizeze managementul de proiect, recunoscând şi atribuind acestuia propriul succes.

DESPRE RAPORTUL PULSE OF THE PROFESSION^® AL PMI

Desfăşurat începând cu anul 2006, raportul Pulse of the Profession^® al PMI este sondajul anual global pentru profesioniştii din domeniul managementului de proiect. Raportul Pulse of the Profession^® surprinte tendinţele majore în lumea managementului de proiect, acum şi în viitor. Acesta propune cercetări originale de piaţă, care conţin feedback şi puncte de vedere pertinente din domeniul managementului de proiect, program şi portofoliu, împreună cu o analiză a datelor proenite din terţe părţi.

Ultima ediţie a Pulse conţine feedback şi puncte de vedere pertinente de la aproape 2.800 de lideri şi profesionişti din domeniul managementului de proiect, aflaţi în America de Nord, regiunea Asia-Pacific, Europa, Orientul Mijlociu, Africa (EMEA), America Latină şi regiunea Caraibelor.

ANEXĂ: ÎNTREBĂRI DIN CADRUL SONDAJULUI

În următoarele pagini este prezentată o selecţie de întrebări şi răspunsuri ale sondajului Pulse of the Profession.

1. Organizaţia dumneavoastră are un birou pentru management de proiect (BMP)?

2. Ce tip/tipuri de BMP are organizaţia dumneavoastră?

3. În ce măsură organizaţia dumneavoastră utilizează practici standardizate de management de proiect?

4. Cât de des utilizează organizaţia dumneavoastră fiecare din următoarele?

5. Consideraţi că, în organizaţia dumneavoastră, valoarea managementului de proiect este înţeleasă pe deplin?

6. În prezent, organizaţia dumneavoastră dispune de…

7. Cum aţi caracteriza nivelul de maturitate al managementului de proiect/program/portofoliu în organizaţia dumneavoastră?

8. Cum aţi caracteriza…

9. Cât de eficient/ă este…

10. Din estimarea dumneavoastră, ce procentaj din proiectele finalizate de organizaţia dumneavoastră în ultimele 12 luni…

11. Gândindu-vă la proiectele începute în organizaţia dumneavoastră începute în ultimele 12 luni, despre care s-a considerat că au eşuat, care au fost motivele principale ale acestor eşecuri?

Regiune

Industrie

Venit anual (US$)

Notă: Este posibil ca cifrele să nu însumeze 100% din cauza rotunjirii.

Beijing | Bengaluru | Brussels | Buenos Aires | Dubai | Lelystad | London | Mumbai | New Delhi

Philadelphia | Porto Alegre | Rio de Janeiro | Shenzhen | Singapore | Sydney | Washington, D.C.

PMI.org | pulse@pmi.org | #PMIpulse

Project Management Institute
Global Operations Center
14 Campus Boulevard
Newtown Square, PA USA 19073-3299
Fax: +1 610 356 4647 | Tel: +1 610 356 4600
E-mail: customercare@pmi.org

©Project Management Institute. Toate drepturile rezervate. „PMI”, logo-ul PMI,
„Making project management indispensable for business results” şi
„Pulse of the Profession” sunt mărci aparţinând Project Management Institute, Inc.
Pentru o listă completă a mărcilor PMI, contactaţi departamentul juridic
al PMI. BRA- 102-2014 (1-15)

Making project management indispensable for business results®