简介
《职业脉搏调查》（Pulse of the Profession®） 始于2006年，是最早开始对项目、项目集和项目 组合管理从业人员开展的一项全球调查。《脉搏》指明项目管理现在和未来的主要趋势。该调 查以原创的市场调研为特色，报告项目经理、项目集经理和项目组合经理的反馈和洞见，以及 第三方数据分析。
2018年《脉搏》报告汇集4455位项目管理从业者和447位高管、800位PMO总监的反馈和观点， 他们来自政府部门、信息技术、电信、能源、制造业、医疗、建筑等各行各业，遍布北美、亚太、 欧洲、中东和非洲（EMEA）以及拉美和加勒比海地区。
该报告中的分析和该项目的其他成果也纳入了8位公司领导人和8位PMO总监的观点。
各行业、各区域对比详见 PMI.org/Pulse.
目录
“如果组织不擅长项 目管理，组织的最 终战略交付将面临 过多风险。”
郎马克（MARK A. LANGLEY）,
PMI总裁兼首席执行官
我们能够交付更多价值
由于项目绩效差，组织 投资的每一美元中就有 9.9美分被浪费——相当 于10亿美元投资中就有 9900万美元被浪费。
(来源：2018《职业脉搏调查》)
放大到全球资本市场，每 20秒就有约100万美元被浪 费——即每年2万亿美元被 浪费。
(来源： Brightline Initative™)
项目导向型行业预计将 在未来20年为全球GDP 贡献20.2万亿美元。
(来源： 《2017-2027 项目管理就业增 长和人才缺口》报告)
可节省的数十亿甚至数万 亿美元对组织、市场和全 球经济的深远影响值得深 思。
绩差项目导致了大量资源浪费，原因有多种:
1) 组织未能将战略设计落地
2) 高管未能意识到战略需要通过项目来执行
3) 项目作为组织战略驱动因素的重要性未能被充分意识到
作为全球领先的项目管理倡导者，我们知道任何一个项目的诞 生都起源于某个想法。有些组织希望提高效率，有些组织试图增 加利润空间或推动创新。但无论出于何种目的，组织都要通过项 目实现目标。而正是项目经理帮助了组织将想法转化为现实。
2006年，我们开始通过全球性的《职业脉搏调查》分析、研 究、调查项目管理职业状况。在我和整个团队审阅今年的《脉 搏》报告的过程中，我们将观察到的新变化加进了报告里。而有 一点始终没变：当采取可靠的项目管理实践时，组织能够取得更 大的成功。
实际上，高绩效组织，即 “冠军”组织，比低绩效组织少浪费 21倍资金。冠军组织正逐渐掌握项目管理实践。他们深知，也 正如报告结果显示，以下驱动力有助于项目成功：
• 着力培养积极参与的执行发起人
• 控制项目范围
• 提升价值交付能力
在当今颠覆性环境中，有效实施以上几点困难不小。但是如 果不推进实施的话组织将面临极大风险。请继续阅读此报告， 了解冠军组织如何运用项目成功提升竞争力、推动组织前进。
让我们携手共创辉煌！
郎马克（Mark A. Langley）
PMI总裁兼首席执行官
内容摘要
当今世界，颠覆不断涌现，新的想法和战略展望对每一个组织都至关重要。但是只有当企业将 想法转化为现实，真正的价值和效益才能实现。不通过项目管理实现想法，想法将永远停留在 想象。
2018《职业脉搏调查》研究强调，有效的项目管理是组织实施业务战略的关键，也会对利润 产生重大影响。致力于实行可靠项目管理实践的组织与低绩效组织相比将继续在未来取得更大的成 功。
在过去的10年里，我们识别出了若干全球性趋势，帮助提高项目绩效。从2013年起，组织因项 目绩效差导致的资金浪费降低了27%——从13.5%降到9.9%。组织将节省下来的资金投资于其他领 域，从而响应更快、更高产、实现了更大的成功。
我们的研究结果再次强调了这一发现：我们所定义的“冠军组织”*正在运用项目来驱动成功。 我们看到冠军组织仍在继续培养项目人才、提高项目能力、创建和巩固文化。正因如此，他们的项 目成功率更高（92%，相对绩差组织32%），业务成果更好、因绩效差导致的浪费金额更少——比 绩差组织少21倍，即每1美元仅浪费1.4%；而不重视项目管理的组织中这一比例高达29.1%。
最后，冠军组织确保其项目经理和项目集经理掌握正确的技能， 以便把握并适应动荡的环境。他们通过项目和项目集为组织带来变 革，超越竞争者，并节省数百万资金。
由于项目绩效差 每一美元就有9.9美 分被浪费
进度变更和范围变 更要求卓越的项目 管理能力
组织绩效水平*
传统的范围、时间、成本三大项目衡 量尺度依然关键，但不足以应对当今竞争 激烈的环境。项目交付预期成果的能力， 即预期收益，正是组织所需要的。因此在 衡量项目是否成功时，我们不仅考虑了传 统的衡量尺度，也分析了收益实现的成熟 度。透过这一视角，我们在受访组织中确 定了绩效层次：
冠军组织:
组织内按时按预算完成、达到 最初目标和商业意图、收益实现成 熟度高的项目达到80%或以上。
绩差组织:
组织内按时按预算完成、达到最初 目标和商业意图、收益实现成熟度 低的项目只有60%或以下。
全球项目管理现状
从2006年起，我们开始通过全球调研分析、研究、调查项目管理职业状 况。以下为全球项目管理现状。
项目成功的首要驱动力
冠军组织认识到正确的项目、项目集、项目组合管理实践能够赋予组织竞争优势。但组织应该做且能做到的事情还有很多。在过去 6年里，我们一直在对项目成功影响最大的因素上进行额外的研究。根据严谨的数据分析，我们得出以下三种能帮助组织节省数百 万美元的项目成功首要因素：
1. 培养积极参与的执行发起人
2. 避免范围蔓延及不可控范围变更
3. 完善组织价值交付能力
1. 培养执行发起人
对一个项目来说，得到支持是难能可贵的。执行发起人的积极参与能够帮助组织弥合决策层和执 行层之间的沟通鸿沟，极大地增强互相协作和支持，提高项目成功率并减少风险。分析表明项目实现 初始目标的主要驱动力正是执行发起人的积极参与。我们看到执行发起人参与度高（参与项目超过 80%）的组织报告其成功项目比执行发起人参与度低（参与项目低于50%）的组织多40%。
高效的项目发起人能够运用其在组织中的影响力，通过沟通保持项目与战略一致、解决障碍、驱 动组织革新，积极解决各种挑战。这种一贯的参与和支持让项目保有动力，从而更可能成功。
执行发起人对项目的成功与否十分关键，他们对项目做出指导，直到项目取得成果。四分之一 （26%）的组织表示，发起人支持不足是项目失败的主要原因。在这方面绩差组织和冠军组织之间的差 距有2.5倍之多：41%的绩差组织称发起人支持不足是项目失败的主要原因，而冠军组织只有17%。
发起人支持不足是项目失败的主 要原因
英国基础设施和项目管理局 (IPA)首席执行官Tony Meggs表示：“我们知道杰出的项目负责人能够交付 伟大的项目。一个杰出的项目负责人也一定是积极 参与的发起人，因为这样能协助确保相关方对项目及 愿景的正确理解。作为政府部门，我们认识到这一 点，并与牛津大学赛德商学院共同创立了世界一流的 重大项目领导力学院(MPLA)，来支持我们的项目发起 人。”
在过去连续6年里我们的研究表明，积极参与的 执行发起人是项目成功的首要驱动力。但是我们也看 到绩差组织中并没有给它们项目和项目集委派足够的 执行发起人（绩差组织为42%，冠军组织83%），使 全世界的组织遭受极大损失。但我们也发现组织可采取以下简单而行之有效的改善措 施：
▪ 创建支持项目经理和执行发起人之间协同关系的文化
▪ 为执行发起人设计包含技能和行动的线路图
▪ 给执行发起人提供培训
“一个杰出的项目 负责人也一定是积 极参与的发起人， 因为这样能协助确 保相关方对项目 及愿景的正确理 解。”
TONY MEGGS, 首席执行官
基础设施和项目管理局(IPA)
2. 控制项目范围
范围蔓延，即未经控制且未能相应对时间、成本或资源做出相应调整的产品或项 目范围扩大，可能发生在任何一个项目中。范围蔓延会浪费金钱、降低满意度、推迟 项目收益。本质上，范围蔓延会增加工作量。而这些增加的工作无法被吸收，除非项 目以放弃一个或更多目标或错失机会为代价。
我们看到过去12个月里，52%的已完成项目发生了范围蔓延或项目范围不可控变 更，这一数据和5年前报告的数据（43%）相比大幅增加。冠军组织在对不可控变更 的管理上表现更好，但仍有平均三分之一的项目发生了范围蔓延（冠军组织为33%， 绩差组织69%）。
范围的不明确会使项目范围的控制几乎不可能实现，而持续的需求改进过程可通 过建立满足客户期望的工作范围而有所帮助。我们从之前的研究中了解到项目失败的 三大主要原因——组织优先级变化、组织目标改变和项目需求收集错误，这三大原因 都是由不可控的范围造成的。
新技术和系统也会影响项目的范围蔓延。“一切都在快速前进。”加拿大国防 部项目管理支持组织总监Daniel Hébert说。“技术的进步如此之快，以至于在从最初 确定需求到第一次交付这一段时间里，一部分初始需求已经能够以更新和更好的系 统来满足。但这有时候却被错误解读为范围蔓延。”一切都在快速变化，因此我们 需要更灵活，并尽早与行业持续性接触，从而得以在整个需求采集的过程中随时更 新需求。
我们的研究结果也表明项目复杂度会影响范围蔓延，而复杂度高的项目比例正 在上升——2013年为35%，2018年为41%。在当今联系日益紧密的环境中，无论项 目以何种方式交付，都需要有效的相关方管理和变更管理来控制范围。
方法有很多，目的都是一个：为了保证每个冲刺阶段的范围受到严格控制。 敏捷领域的作法则是在每一次迭代之前重新制定范围。“我们需要展开协同式对 话，讨论什么是合理的，什么是有风险的，什么是关键，什么能带来便利。”Jesse Fewell（CST, PMI-ACP, PMP）在PMI的期刊《PM Network》 中写道。
Fewell先生是《敏捷实践指南》和第五版《项目管理知识体系指南软件分册》 （PMBOK® 指南）的核心编写成员，他建议提供动态的范围选择：“你可以用相同 或更低成本的任何东西替代尚未开工的交付成果。只要不超出业务范围，我们有很 多选择。”
不管采用何种方法交付价值，我们都有很多种方式控制范围，包括建立商业收益意 识、与客户建立可靠的反馈闭环以及采用迭代法以使在交付中期允许变更。这些方法在 明智的商业决策基础上会带来更多有目的性的范围变更。当团队开始倾听、学习、适 应，他们将创造更大的成功。
3. 完善组织价值交付能力
价值交付能力指的是赋能组织项目和项目集交付的一系列能力。完善这些能力能帮 助组织通过平衡效率和创造性及推动持续进步来快速适应市场环境。组织将会有能力将 风险最小化、控制成本并增加价值。成熟组织会充分利用所有方法交付项目——预测 型、迭代型、增量型和敏捷，并适当选择能够满足项目和组织需求的最适合的方法。
但是，我们却发现价值交付能力成熟度高的组织并不多。报告显示，价值交付能力 成熟度高的组织仅有十分之一；五分之二的组织认为应优先创建能接受变革、重视项目 管理、投资于技术的文化；四分之一的组织同意应优先发展项目发起人的技能；而只有 31%的组织将发展全面的项目交付能力排在了其他任务的前面。而冠军组织正致力于这 一点：价值交付成熟度高的冠军组织有87%，而绩差组织只有5%。
此外，培养全面价值交付能力的组织项目绩效更好（见下页图1）。他们的目标是 实现更好收益、适应变化和以客户为中心，而这些都是为了最终达成持续性改进和取得 更好的结果。
成功的企业“在不断地试验和了解什么可行，而什么不可行”，《精益企业：高绩 效组织如何大规模创新》作者之一Barry O’Reilly在PMI 2017《脉搏》系列报告《敏捷的 驱动力》中写道，“他们专注于满足客户需求、明确目标、缩短反馈周期、用成果而不 是产出衡量进步。”
成熟的交付能力能实现风险最小 化、成本控制和价值提升
图1：价值交付能力成熟度高的的组织项目绩效更好
新的工作方式
我们对项目管理职业进行分析、研究和调查已经有几十年，并识别出了大量有助于提高项目成果的趋势和实践。但是我们发 现仍有一些组织缺乏能够获取更大成功的关键能力。我们不禁思考：如果组织连面对今日的挑战都举步维艰，他们能够做好 充分准备，应对明日的颠覆性环境吗？
今年是《脉搏》报告诞生的第十周年。十年来，我们花费了大量时间研究业界未来趋 势和新的工作方式。当最佳实践已不足以应对我们被数字化紧密联系起来的世界之时，组 织重组和重新调整的能力将成为一个更重要的分化点。因此，我们看到了越来越多最佳实 践向“下一代实践”的进化，以应对未来若干年可能出现的情况。
随着项目团队不断融合设计思维、精益和敏捷等多种技能，组织需要前瞻性思考这一 趋势将带来哪些挑战。本报告为这些使价值交付范畴改变的最新趋势提供了一个早期视 角，分析项目管理从业者如何适应这一趋势以及组织应做出怎样的回应。
在2018年全年，我们将持续关注如何应对颠覆性技术带来的影响，即最佳实践升级为 下一代实践的动向。相应地，我们的《脉搏》深度报告将重点关注带来重重挑战的新兴科 技和组织不断增长的人才需求，帮助组织做好将挑战转化为机会的准备。敬请持续关注。
如果组织连面对 今日的挑战都举 步维艰，他们能 够做好充分准 备，应对明日的 颠覆性环境吗？
趋势1：价值交付的未来是一系列方法的集合——预测、迭 代、增量、敏捷、混合法，以及任何将变革工作方式的方法
组织每年都要发起新项目——这是不变的事实，但组织选择的项目 类型和完成项目的方式正在发生着变化。
采用正确的方法交付项目是成功的开始。组织将继续采用多种项目 管理方法并结合不同的技术解决各自特有的挑战。我们2018年的调查结 果显示，无论采取何种方法——预测型、敏捷还是混合型，应用了规范 项目管理方法的组织都按时按预算成功地达成了目标（见图2）。其中， 冠军组织更擅长针对需求选择最恰当的方法（见图3）。
图 2：采用规范项目管理方法的项目 更加成功
图3：冠军组织擅长选择最恰当的交付方法
被访者报告在过去的12个月里，组织中平均一半的项目采用了预测 型方法，近四分之一采用了混合型或敏捷方法。
我们认识到，组织正在以新方法来开展工作，为下一代实践铺路， 包括对一些目前来说应用面还很窄的实践的混合应用，如设计思维、认 知计算系统、机器学习、人工智能（AI）、DevOps等等。可以说新的颠 覆性技术对日常工作的影响力已经可以同自然和人为灾害以及政治经济 因素相提并论，甚至可能改变未来的发展轨迹。
趋势2：项目管理专业人士需要拓展技能、采用新的 学习方式
变革催生出项目和机会。项目越多，项目管理职位越多。实际上，我们的《项目管理 就业增长和人才缺口》报告显示，到2027年，项目管理导向型职位需求将达到8770万，对 专业且有经验的项目和项目集管理经理的ttt需求将大大增加。组织将更加注重提高项目管 理绩效，以保持竞争力和相关性。冠军组织已经开始通过培训、规范化流程、明确职业发 展路径和知识传递等大力投资于人才。（见图4）
图4: 冠军组织投资于项目管理人才
受访PMO总监和高管的反馈进一步验证了我们的发现 -- 项目经理的角色已经拓展为：
• 战略顾问：包括计划、实施和交付方面
• 创新者：产品负责人和开发者
• 沟通专家：不管面对何方干系人都能清晰而准确 地传达信息
• 思维开阔：适应性强、灵活、高情商
• 全能管理者：对所有方法有经验——瀑布 法、Scrum、敏捷、精益、设计思维。
项目专业人士对以上技能的学习方式偏好也会发 生变化。对更为快速、灵活、易学的项目管理方法论 和方法的需求在不断增长。持续变化的技术体系—— 从社交媒体到基于网络的工具以及学习管理系统，都 会呈现出无数探索和试验机会。学习方式将朝着按需 的、个性化的、以及具体问题为导向的方向加快转 变。而学习方式的创新将使每一个新手都能随时随地 学到任何知识。
趋势3：组织将借助项目专业人士，充分利用颠覆，化被动 为主动
瞬息万变而复杂的商业环境将更加需要卓越的项目、项目集和项目组合管理能力。我们看 到超过一半的冠军组织认为数字化转型将会给项目管理领域带来巨大影响（见图5）。仅有四分 之一的受访者认为学习、理解、应用以及同步技术进步的能力是项目经理应对数字化转型影响 最需要的技能。其他技能包括沟通能力（22%）；领导力和管理技能（18%）；以及变更管理、 适应能力和灵活性（12%）。因此，组织将认识到能力全面、有经验且专业的项目和项目集经理 的价值。
图5: 数字化转型对项目管理的影响
未能招募、培训或留任项目经理可能会带来灾难性后果。研究表明，专业、训练有素且经 验丰富的项目经理可以增加项目成功、达成初始目标、交付商业意图的可能性。随着项目管理 对组织战略实施的价值越来越明显，项目经理将越来越多地担任高调而具战略性的角色，甚至 在带领组织走向即将来临的颠覆性时代时，担任更加重要的位置。
“从项目和项目集管理的角度来看，新 技术需要匹配不同的技能组合。 新技术 和新词汇的出现意味着一种新的思维方 式，这将很大程度上改变项目领域的游 戏规则。我们不能再秉持过去的心态。 而需要真正看到各部分之间的相互关 系。”
HANS HARVEY, 庞巴迪 IS项目集和项目管理主管
庞巴迪公司（Bombardier, Inc），跨国航空航天和运输公司
“为了发展应对数字化所需的项目管理 技能，项目经理需要做知识更新。项目 经理不再只是拉拉队长。项目经理能在 战略，客户反馈上有所贡献，并能够提 出对立性洞见。”
CHINTAN OZA, PMO总监
某大型电信公司
将想法转化为现实
由于快速变革、市场竞争激烈，任何行业的组织都需要比过去更快地调整。为此，组织启动 大量项目，并希望项目交付预期结果。
这些预期结果可反映在项目绩效指标中，包括范围、时间和成本，而《脉搏》报告也在持续对这些 指标进行跟踪。尽管大部分指标并未随时间推移发生变化，但与一年前相比，更多的项目正在经历范围 蔓延和项目失败（见图6）。
我们认为是工作方式的变化导致了这一结果。技术进步正在颠覆所有行业，从而改变着员工的职能 角色和责任。新工作方式的涌现促使了对新技能需求的产生。
图6: 项目绩效指标
我们知道组织的未来不仅决定于它选择的项目上，还掌握在实施项目、将未来变成现实的 项目经理手上。在组织的正确支持下，项目专业人士可以通过以下方式将想法变为现实：
▪ 成为组织中的领导者和真正的商业伙伴
▪ 提出正确的问题
▪ 使其管理的项目交付商业收益
“项目经理在每个公司都扮演着非常重要的角色，”Anixter International（通信和安全产品 及电线和电缆全球分销商）首席财务官Ted Dosch说，“杰出的项目经理能帮助公司确立项目或 计划的愿景。如果他们具备高超的项目管理技能，他们就可改变项目的命运：是交付成功的项 目来促进组织发展，还是失败的项目，消耗资源且没有可衡量的回报。”
某大型电信公司的PMP、PMO总监Chintan Oza补充道：“项目经理不再只是游戏的旁观 者。组织要求他们掌握专业技术能力、战略以及客户洞察方面的知识。”
“杰出的项目经理能帮助公 司确立项目或计划的愿景。 如果他们具备高超的项目管 理技能，他们就可改变项目 的命运：是交付成功的项目 来促进组织发展，还是失败 的项目，消耗资源且没有可 衡量的回报。”
TED DOSCH, 首席财务官
Anixter International
导航新领域
在新环境中取得成功需要结合传统项目管理技能并了解当今的市场 环境，深度了解组织的产品和服务，以及客户在如何使用这些产品和服 务。我们长期以来一直倡导PMI人才三角模型（PMI TalentTriangle®）的三 大能力：项目管理专业技能、领导力及战略和商业管理能力。
尽管项目管理专业技能是项目和项目集管理的核心，但PMI 研究表明，在当今颠覆性环境中，专业技能远远不够。公司开 始重视领导力和商业技能，这两种技能有助于支持组织长期 战略目标，更好地实现价值交付。我们认识到，了解新兴 科技给项目（团队）内部变革和对外的客户交付带来的 影响的了解同样在该技能三角范围之内。
“我们正在努力开发这些技能组合，给项目经理以武装，”博格 华纳公司（BorgWarner，汽车行业动力传动系统零部件制造商）首席 信息官Jamal Farhat表示。“对我们来说，项目经理不仅是执行者，还 是内部顾问。他们一方面负责商业论证及确定项目产出经济价值，同 时还负责将提议的技术转化成可行的举措和项目。”
PMO 和EPMO：应对颠覆
在今天的市场中，项目管理办公室（PMO）可以 在企业应对颠覆和指数型增长技术所带来的机会把握 中扮演重要角色。可以探讨这类技术是否能用于组织 内部，比如用于提高工作效率。现在PMO还被组织用 来改善组织和客户间的沟通互动。
各组织也在继续赋权PMO，将其重点从行政管理 转移到价值交付管理，让利益相关方了解项目进展和 成果，并帮助控制成本和提高质量。85%的组织表明他们的PMO负责制定并监督项目成功指标 – 这也是对该观 点有力的证明。
无论怎样命名，PMO和企业 级项目管理办公室（EPMO）的 战略性角色将持续被重视。在一 些组织中EPMO被称为转型办公 室，能够为高层管理者提供战略 支持。而就我们的研究来看，很 多公司都在这么做。指数型发展 的技术、不同年龄段各自不同的 工作风格和对优先级的看法，以 及对快速交付的需求，所有这些 使EPMO成为组织日益重要的变 革中心。80%的冠军组织设有 PMO，其中72%认为其EPMO与 组织战略高度一致。
80%的冠军组 织设有PMO， 其中72%认为 其EPMO与组 织战略高度 一致。
应对颠覆
变革环境对项目管理的影响在数据收集、报告、监测和信息分享 等领域可见一斑。
冠军组织认为培养数字时代的项目管理技能十分重要（31%冠军 组织 vs 15%绩差组织），而我们也预计对这方面的重视将随着新技术 的兴起而加强。为了探讨项目管理领域的影响和机遇，麦肯锡全球研 究所的合伙人Michael Chui博士接受了Projectified with PMI播客节目采 访。他谈到了自动化对项目管理的影响，包括人工智能（AI）、机器 学习、数字化和机器人技术，并称影响将遍及所有行业和地区。他表示，麦肯锡全球研 究所调查的职位中，60%以上的职位上超过30％的工作可能通过运用当前技术而实现自 动化。
我们采访的高级领导表示，以下颠覆性趋势已经影响到他们的业务：
▪ 自动驾驶和无人驾驶汽车
▪ 大数据
▪ 可持续发展、气候变化和再生资源
▪ 客户期待“提速”
▪ 数据智能
▪ 医疗改革
▪ 汽车市场竞争加剧
▪ 政府监管趋严
▪ 新技术
▪ 政治变革
当被问及项目专业人士如何在新兴的领域为自己的发展做好准备时，Chui博士说，对 颠覆性变革的知识掌握是至关重要的。主动了解未来的可能性，即使无法超越，起码要 跟上科技前沿，这一点十分重要。
了解颠覆性变革是至关 重要的。主动了解未来 的可能性，即使无法超 越，起码要跟上科技前 沿，这一点十分重要。
MICHAEL CHUI博士, 合伙人
麦肯锡全球研究所
于Projectified with PMI
培养技能
当谈到对现下环境的反应和应对时，项目经理对在专业技能之外的其他能力 的掌握十分重要。在对组织战略目标及项目保持战略一致上有更多了解的时候， 他们就能更好地感知变革。那些拥有领导力、敏锐的商业洞察力和擅长处理不确 定状况的人则有能力领导战略规划、推动组织内部变革。
高知特资讯技术公司（Cognizant Technology Solutions Pvt. Ltd.，软件开发、集 成和维护服务提供商）副总监Saravanan Mugund表示：“广博的知识将成为项目 经理工具箱中改进交付实践的关键工具。”
许多高管领导受访时强调为公司创造价值的重要性。博格华纳的首席信息官 Farhat表示：“我认为对项目经理来说，知晓能创造大量项目工作需求的科技发 展趋势十分重要，这样他们才能参与其中。了解这些趋势的价值还要在项目管理 的基本功能价值之上。”
我们确信，组织将继续重视项目管理负责人的培养。我们看到冠军组织正在 投资以下方面：81%优先培养项目管理专业技能（绩差组织为13%），79%优先 培养项目管理领导力（绩差组织为13%），70%则优先培养战略和商业管理技能 （绩差组织为11%）。此外，五分之四的受访者表示相比于五年前，沟通、领导 力和谈判能力等软技能的重要性有极大提升。（见图7）
“我认为对项目经理来说，知晓能创 造大量项目工作需求的科技发展趋势 十分重要，这样他们才能参与其中。 了解这些趋势的价值还要在项目管理 的基本功能价值之上。”
JAMAL FARHAT, 首席信息官
博格华纳 (BorgWarner)
图 7：软技能重要性改变
零工经济
最具变革性的全球经济发展趋势之一当属零工经济。零工经济 指的是与固定工作相对的、由短期合同工或自由工作构成的经 济领域。每一个组织都需要在雇佣临时性项目经理和固定编制 项目经理之间寻求最佳平衡点。
这种趋势在很多方面反映出项目日益增长的主导性地位。如今，很多 人不再执着于常年或终身固定工作，而是跟随不同项目和雇主而更换岗 位。
今年的调查结果呈现了这一趋势。超过三分之二的受访组织雇佣外包 或合同工项目经理（68％）。这一结果反映了当下环境对项目管理职业更 具灵活性、能够应对不同类型的挑战的期望。同时这也意味着组织需要为 这些专业人士提供充足的培训和适应。
从专业发展的角度来看，最重要的是要在一个了解项目与战略之间的 联系并且支持项目管理文化的组织中工作，而这样的组织特质包括重视沟 通和知识传递，并知道项目一定要有执行发起人来确保成功。
结论
现在的我们工作和生活在一个复杂的世界，而已经几乎没有人会反对这一事实。组织 正面临着竞争的加剧和指数型增长技术、市场变化和社会变革带来的持续性颠覆。成 功再也无法只靠单一因素驱动——而是多种因素综合的结果。明智的组织深知业经检 验的项目管理实践会带来更大的成功并减少浪费，并通过以下方式给予支持、保持专 注，交付成果：
► 培养积极参与的执行发起人
执行发起人参与度高的组织能更好地开展合作和互相支持、项目成功率更高，风险更 低。高效的项目发起人能够运用其在组织中的影响力积极解决各种挑战，通过沟通让 项目与战略保持一致、解决障碍、驱动组织革新。
► 控制项目范围
控制项目范围能为组织节省资金，提高客户满意度并改善项目收益。组织通过与客户 建立反馈闭环以及采取迭代方法以允许交付中期实现变更，实现更多目标并从未来的 机会中获利。
► 建设组织价值交付能力
价值交付能力成熟度高的组织能够最大程度地降低风险、控制成本并更好地适应不断 变化的市场条件。他们充分运用项目交付的所有方法——预测型、迭代型、增量型和 敏捷，采用符合项目和组织需求的恰当的方法。
他们也认识到需要探索新的工作方 式。
这需要重新进行全盘思考。组织目前是 基于感知和响应顾客和员工行为的能力 来应对不断出现的变化。他们的作法也 在进化，以应对所有行业和地区面临的 数字化挑战。他们还将继续依靠项目成 功作为推动其组织发展的竞争优势。
他们也会针对本报告列出的能力（即目 前已被识别的能力）进行投资，并尝试 结合未来所需能力，从而释放价值，改 变工作方式。
2018年全年我们将研究颠覆性技术对项 目管理职业造成的影响，而组织如何运 用新能力将成为其中一个重要关注点。 我们将深入探讨何为下一代实践以及新 技术如何影响项目经理、项目团队和组 织业务。
第一部分
4,455名项目管理从业者 调查结果 (全球总计)
问：贵组织有项目管理办公室（PMO）吗？
问：贵组织有哪类PMO？（选择所有适用项）
问：您会怎样描述贵组织PMO与组织战略的一致性?
问：您认为PMO主要…
问：PMO在贵组织担负以下哪 些角色?
问：贵组织运用标准化项目管理实践的程度如何?
问：贵组织运用以下各项的频率如何?
问：根据您的估算，过去12个月内贵组织完成 的项目运用以下各类方法的比例是多少?
问：贵组织目前…?
问：您认为贵组织是否完全理解项目管理的价值?
问：您会如何描述贵组织的项目/项目集/项目组合管理成熟度?
问：您会如何描述…?
问：根据您的估算，过去12个月内贵组织完成的项目达到以下绩效指标的比例 为…?
问：您今年贵组织的所有项目的复杂性程度比例如何?
问：过去12个月内，贵组织发起但视同失败的项目中，其失败的主要原因是什 么? (最多选三项)
问：贵组织以下各项的优先级有多高?
问：过去五年，贵组织的敏捷度有何变化?
问：贵组织以下各项的优先级有多高?
问：贵组织所在地区
问：贵公司的平均每年的总营收为多少 (US$)?
问：过去五年是什么原因导致贵组织敏捷度提高?
问：请选择与贵组织的主要业务最相符的描述。
问：在过去五年里数字化转型对您的工作影响程度如何?
第二部分
447名高管 调查结果
问：您如何评价贵组织过去三年在以下活动中取得的成功?
问：与同侪企业相比，在以下各方面您会如何评价贵组织?
问：在贵组织，由谁通过高优先级计划和项目负责管理战略实施？
问：在贵组织，以下各项的优先级有多高？
问：您认为贵组织是否完全理解项目管理的价值?
企业数据
SECTION 3
800 PMO 总监 调查结果
问：您如何评价贵组织过去三年在以下活动中取得的成功?
问：您如何评价贵组织过去三年在以下活动中取得的成功?
问：在贵组织，由谁通过高优先级计划和项目负责管理战略实施？
问：您认为贵组织是否完全理解项目管理的价值?
企业数据
问：在贵组织，以下各项的优先级有多高？
北京
班加罗尔
布鲁塞尔
布宜诺斯艾利斯
迪拜
邓多克
伦敦
孟买
新德里
费城
里约热内卢
圣保罗
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