Suōxiǎo réncái chājù

Rúhé chéngwéi réncái jìngzhēng de lǐngpǎo zhě

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人才危机真实存在,

各种项目都面临风险。

是时候将人才列为战略优 先事项了。

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摘要

随着经济增长以及项目化程度的提高,预计未来十年对项目经理人才 的需求将会飙升。与此同时,人口趋势、退休和职场文化变迁共同产生 影响,导致人才库不断缩水,无法满足需求。PMI 与普华永道携手开展 的最新全球研究表明,基于项目的组织对未来的风险、人才危机对项 目及其未来实现战略目标的能力可能产生的不利影响缺乏认知,甚至 有些盲目自满情绪。

本文重点介绍了组织可以采取哪些措施来最大限度地减少这方面危 机的影响。我们的研究就如何更容易吸引、发展和留住人才给予了指 导,而这些指导有“高绩效”组织(我们称之为领跑者)采取的策略作为 佐证,称其为高绩效组织也源于它们在招聘项目经理上觉得难度没那 么大。我们还探讨了改变对项目职业固有见解的必要性,不能再将项 目经理视为战术型问题解决者,而应视其为战略合作伙伴和变革者。

成功的项目是全球经济增长的关键驱动因素。随着越来越 多的行业开始项目化,预计未来十年对于熟练项目经理 人才的需求将大幅增加。但与此同时,许多国家和地区都 在面临人口老龄化和出生率下降的困境,导致劳动力规 模缩水。PMI 2021 年“Talent Gap: Ten-Year Employment Trends, Costs and Global Implications”(《人才缺口:十年 就业趋势、成本与全球影响》报告指出,到 2030 年,全球 经济将需要 2500 万名新项目专业人才。为了填补这样的 缺口,每年需要有 230 万人需要进入项目管理导向的就业 (PMOE) 岗位,以满足需求。

疫情后的“大辞职”1浪潮进一步加大了人才缺口,世界各地 的劳动者纷纷辞职,而且目前看来情况只会愈演愈烈。 微 软的工作趋势指数2 报告估计,全球超过 40% 的劳动者正 考虑在未来一年辞职或改行。

与此同时,PMI 和普华永道的最新全球研究表明,人才战略 的变化不大。目前普遍缺乏对于培养和留住现有项目经理的 关注,在吸引和招募新人才方面缺乏多样性和创新力。我们 认为,核心问题在于支持人才投资的商业论据不足,企业需 要找到佐证,明确地将人才能力与组织战略和竞争优势结合 起来。这种商业论据应该描述人才招聘、培训、绩效和保留战 略如何能够反映对这些能力的需求;还有关键在于,该商业 论据应以数据为基础来评估能力、衡量进度,并将其与组织 绩效联系起来。

如果没有系统化的方法,没能聚焦到确凿的数字,个人特征 和行为方式将继续被视为“软”条件,相关风险也会被低 估。除非组织能认识到能力建设是成功执行战略的核心动 力,否则就无从实现目标,其项目将会举步维艰,整个职业 领域都将无法免于全球人才危机的影响。大多数组织似乎 对这场危机一无所知,但有些组织(尽管为数不多)已经开 始采取行动。

人才缺口:事实与数据

项目管理导向的就业 (PMOE) 包括熟练的项目经 理,以及那些担任涉及到项目管理技能的非正式项目 管理岗位的人员,这类就业占全球就业总数的 3%, 相当于 9000 万个职位。预计到 2030 年,这一比例 将增长到 3.2%,即 1.02 亿个工作岗位

到 2030 年,预计至少有 1300 万项目经理退休, 这将给招聘带来更多挑战。

为了缩小差距,到 2030年,需要 2500 万 名新项 目专业人才。

来源:项目管理协会。2021 年。“Talent Gap: Ten-Year Employment Trends, Costs and Global Implications”。 (pmi.org)

2021 年 7 月和 8 月,PMI 和普华永道开展了一项全球调 查,邀请了参与领导或主持项目、项目集和项目组合交付的 4069 名受访者。调查样本覆盖范围广泛,包括具有正式项 目管理资质的个人,具有项目/项目集和项目组合经理等职 称的个人,以及担任非正式项目管理角色的个人,还有倡议 和工作流领导者。调查中总计收集了 1348 个首席级高管 的回复,很好地体现了高管观点。

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在人才竞赛中占据竞争优势:

领跑者

PMI 和普华永道的研究发现,与同行相比,有 250 家组织在吸引和留住人才方面遇到的障碍较少。 他们的项目管理办公室 (PMO) 更符合组织战略 — 四分之三的部门拥有首席级代表,90% 被其高 管视为战略合作伙伴。对于他们来说,招聘具有关键项目技能的人才要更加容易,并且能更成功地 培养项目经理的角色。在增收、获客、客户满意度以及环境、可持续性和治理 (ESG) 指标方面,这些 组织表现也能达到其他组织的两倍以上(参见图 1)。在这篇文章中,我们将参考这些“领跑者”, 分析他们的做法有何不同,但有必要指出,即便是这个群体仍有改进余地,可以更好地吸引、 发展和留住人才。

图 1: 关键绩效指标: 领跑者与其他组织的对比

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来源:PMI 和普华永道。2021 年。2021 年 PMI 和普华永道转型与项目管理全球调研。

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哪些技能和 能力最为重要?

我们的研究确定了项目经理通常应该具备的最重要的能 力,而这些能力与过去截然不同。普华永道以前的研究 3 表明,对于“最好的项目经理”的定义在不断演变。如今,项目 经理关注的已经不再仅仅是范围、进度和预算,而是在新技 术的支持下专注于影响结果,建立关系,并且实现其组织的 的战略目标。PMI 和普华永道的最新研究即以此论点为基 础并指出,尽管研究参与者认为有很多能力都非常重要, 但以下两组技能则是成功交付项目的关键,它们分别是: 人际关系五项技能组合,以及 PMI 所称的强力技能与商业 敏锐度技能。

研究开展了与高级项目负责人的多次深入访谈,受访者都 认为,强力技能应该排在第一位。一些受访者进一步探讨了 什么才是好的人际关系培养技能,强调了同理心方法的重 要性。

项目经理的五大技能/能力* (按优先级顺序)

  • 建立关系
  • 协作领导
  • 战略思考
  • 创造性地解决问题
  • 商业意识**

来源:PMI 和普华永道。2021 年。2021 年 PMI 和普华永道转型 与项目管理全球调研。

* 项目经理的五大技能,从包含 16 项技能的列表中选出,包括软技 能、商业敏锐度和工作方式。

** 在调查中定义为“对业务、行业和生态系统以及这些因素对于项 目的潜在影响的认知”。

同理心常常被低估。在建立关系时,我们应该与干系人建立起情感联结,注重人与人之间的交流 — 更多地关注对方的感受(比如“您现在感觉怎么样?”)而非公事公办(比如“您从事什么工作”),从而形 成更加开放的对话。 从感性角度出发的共情才是真本事。作为一名具有同理心的项目经理,您将收 获更多。

GEETHA GOPAL
松下亚太区基础设施项目交付和数字化转型主管

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形象问题

我们的研究突显出,高层领导对于项目管理职业存在一定的见解误区,他们将项目经理视为战 术型问题解决者,而不是战略伙伴。这表明,首席级的高管普遍缺乏对于项目管理的价值和影响 的认知。

各组织必须识别出一套具体而详细的能力要求,以赋予组织与其战略优先级一致的最大程度的竞 争优势。而鉴于只有寥寥几位受访的首席级高管将 项目经理与“实现愿景”“必不可少”或“变革者”联 系在一起,我们也很明显能看出组织目前并未做到 这一点(见图 2)。 这也表明,尽管相当一部分高 层领导者确实认为项目经理是问题解决者和关系 构建者,但他们对这些特质的重要推动因素——创 造力和灵活性,不够重视。

在领跑者组织中的高层领导者眼里,项目经理的 形象要更加正面,这表明 PMO 与首席级高管之 间的紧密战略协同有助于加强项目管理能力在实 现更广泛的战略目标方面的价值。但是,即便在这 种高绩效团队中,改进的余地仍然存在。

地区聚焦

全球对于项目管理职业的看法都大 致相似。但是,较为负面的反馈更多 地集中在北美,该地区大家对于项目 经理的印象就是完成一个待办事项就 打个勾、做做记录;而在拉丁美洲,这 个职业更有可能与官僚和规则的追 随者挂钩。

图 2: 高层领导者对于项目经理特质的认知

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来源:PMI 和普华永道。2021 年。2021 年 PMI 和普华永道转型与项目管理全球调研。

* 受访者获得了一份包含 20 个词和短语的列表,需要从中选择最能代表他们对于项目经理看法的词语和短语

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能力缺口

当我们要求受访者以对项目经理而言最为重要的特质为根据评估其同僚时,我们发现,在全部五 个最关键的领域都存在能力缺口,特别是创造性地解决问题的能力。

为了量化投资需求并设计有效的人才管理战略,从而弥合这些差距,人才经理的基线能力评估和 差距分析能力至关重要。 根据各组织的需求定制的外部或内部能力评估框架和学习需求评估非 常有益,有助于系统性地收集相关数据和见解,并可作为宝贵的人才现状核查工具。

图 3: 能力缺口:项目经理的五大能力

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来源:PMI 和普华永道。2021 年。2021 年 PMI 和普华永道转型与项目管理全球调研。

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招聘思路亟需转变

令人担忧的是,三分之一的受访者都认为,对于战略执行最为重要的五大能力在 大量项目经理身上都是缺失的,他们也难以招聘到具备这些能力的人才。创造性 解决问题能力再次名列榜首。即使对于领跑者来说,这些关键技能也颇为难求, 只是困难程度比其他受访者略低。

尽管存在这些挑战,但全球大多数组织仍在依靠传统方法来招聘人才。他们将强 力技能和商业敏锐度技能列于首位,但在招聘人才时,他们仍然在从同一个并在 不断缩水的人才库中寻觅。只有 38% 的组织积极致力于增加候选人的多样性, 只有 15% 的组织将提高代表性不足群体年轻人的技能视为优先事项。在领跑者 中,这些数字分别上升到 47% 和 38%。

地区聚焦

所有地区在一定程度上都面临 着招聘挑战,在拉丁美洲、南亚 和欧洲尤甚。中国遇到这方面 问题的可能性较小,但仍有五 分之一的组织发现难以招聘具 备这五大关键技能的人才。

图 4:招聘缺口

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来源:PMI 和普华永道。2021 年。2021 年 PMI 和普华永道转型与项目管理全球调研。

从地理上来看,组织主要关注其岗位的所在地 —每 10 个 组织中就有 4 个在本国的其他地点招聘人才,而在本国境 外招聘人才的组织只有八分之一。领跑者在招聘项目经理 时的“触角”则要更远 — 近半数领跑者组织在岗位所在 地以外的地点招聘人才,四分之一的领跑者在境外招聘。 只有 38% 的组织(以及 45% 的领跑者)采用灵活的人员 配置模式,例如使用独立承包商、兼职员工和临时员工。 只有 50% 的组织(以及 58% 的领跑者)提供灵活办公方 式,如工作分担制、远程办公或可变工作制。这意味着他们 将许多潜在候选人排除在外,包括许多女性,在疫情期间, 许多女性都要在工作的同时尽力承担起照顾家人的责任。

增加多样性和提升年轻人技能的举措 — 几 个示例

Localized 是一个关于应用程序的例子,该应用程序旨在 帮助学生和近年毕业生与中东的行业专家、雇主和其他人 才中心建立联系。https://www.localized.world

JPM Chase 正在投资于职业教育,为学员开辟通往全美高 薪职位的道路。 青年暑期就业机会也提供了职业生涯初 期的宝贵工作经验。

可口可乐基金会 5by20 计划为全球 600 多万名女性提供 了获得业务技能培训、辅导以及金融服务或资产的机会。

地区聚焦

在中国和撒哈拉以南非洲地区,灵活的人员配置模式 更为典型,找到合适人才的难度较小。

当然,在利用零工经济时需要有所权衡 - 这种模式有助于 缓解招聘困境,但也会对知识和学习以及作为组织核心能 力的项目管理产生不利影响。

只有 18% 的组织和 31% 的领跑者正在积极改变(项目管 理)职业印象。鉴于人才争夺愈加激烈、人才库不断缩水,如 果还是不采取行动在组织内外传达项目管理能力的价值, 这会是一种风险很高的策略。许多组织也没有考虑不具备 项目相关资质的候选人。事实上,提高资质要求的组织要多 于降低资质要求的组织。

人才经理还必须考虑科技会如何影响招聘需求。例如,将来 是否仍需要进度计划或成本估算技能,这些任务有没有可能 被自动化技术所取代。目前,只有四分之一的组织(以及一半 的领跑者组织)正在利用科技来实现低价值流程的自动化。 还有三分之一的组织预计将在 5 年内更频繁地使用自动化 以及人工智能 (AI) 和虚拟现实等其他技术。人才经理需要监 测这一趋势,并将其纳入他们的战略和预测中。

吸引美国退伍军人群体走进项目管理职位

对退伍军人群体来说,辅导非常重要。我们知道,从领导力方面来看,我们拥有的技能应该是能完全胜 任项目管理的,但我们在工具、方法论和预算管理等方面存在差距。我们面临的挑战往往在于,我们甚至 不知道这个行业到底是怎么回事,更无法根据自己的经验来找到合适的岗位。对于退伍军人群体来说, 寻找导师甚至是寻找更多信息来源都非常有用,比如解释敏捷项目经理、施工项目经理等角色的日常工 作和生活的采访视频,这将真正帮助我们做出更好的决定。

MICHAEL QUINN
HireMilitary & Tenova LLC 首席执行官,该公司帮助美国退伍军人过渡到就业岗位

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提升学习和发展

如果能力与组织战略不一致,能力建设就不会得到应有的关 注。正因如此,阻碍项目经理能力发展的头号障碍是学习和 发展 (L&D) 提不到战略优先高度,37% 的受访者提到了这 个问题。即便在领跑者中也有 28% 的组织存在这一情况; (项目经理)被视为首席级高管的战略伙伴固然重要, 但(这种程度的重视)与能力和战略目标的系统化对标、并建 立可量化的业务论据以进行能力投资所产生的意义无法相 比。这种脱节问题在项目经理看来显而易见,有超过四分 之一的受访者表示,其组织的培训与组织战略不一致。

这也是领跑者组织同样需要努力改进的领域 — 这一高绩 效群体中有四分之一的受访者表示,其组织战略与 L&D 活 动之间缺乏一致性。

因此,40% 的受访者称,占比最重的是工具、流程和方法 培训的投资,而不是软技能和商业敏锐度技能投资,这或许 并不令人意外。值得注意的是,只有 32% 的组织(41% 的 领跑者)优先发展远程办公所需的协作和管理技能。然而自 从疫情爆发以来,89% 的受访者不得不在某种程度上进 行远程办公。有多达三分之一的受访者表示,发展软技能和 商业敏锐度技能是最难通过远程方式完成的事情之一。

缺乏战略上的优先考虑也体现在培训和发展的开展方式 上,各组织基本上都没有接纳多样化的学习偏好并提供多 样化的学习机会(见图 5)。例如,只有 29% 的组织提供点 播式的微学习工具或鼓励社交式和非正式学习。只有 38% 的受访者使用技术来促进敏捷、创新和持续学习。然而,虚 拟现实等数字技术尤其适合于较难传授的技能,并可创造 十分出色的学习体验。发展的重点完全放在个人身上,几乎 三分之二的组织忽视了团队培训;但团队是项目的骨干,对 于组织成功至关重要。

图 5:用于支持学习和发展的计划

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来源:PMI 和普华永道。2021 年。2021 年 PMI 和普华永道转型与项目管理全球调研。

综合这些因素,受访者有诸多抱怨也就不让人意外了,其中 最主要的不满是培训不够吸引人 (30%)、质量不够高 (29%)、学习方法选择不够多 (27%)、时间过长 (21%)。

最重要的是,只有 22% 的组织会监测培训的利用和进展情 况。这可能表明,78% 的组织不知道 L&D 计划是否在切 实加强员工能力,高管们不知道这些计划给他们带来了多 少投资回报,这反过来又加剧了缺乏战略上的优先考虑的 问题。这种现状也无法激励组织审视和发展培训方法,因 此,只有 23% 的组织定期这样做。相比之下,45% 的领跑 者会监测其培训计划,51% 的领跑者定期对其进行审查。

组织还需要创造性地利用那些没有接受过正式项目管理培 训的员工的力量,其中许多员工已经在负责实施低风险项 目。只有 13% 的受访者表示,培训这些“非正式的项目经 理”是整个组织高度优先的事项,而在领跑者中,这个比例 是 43%。

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行动号召

结论非常明确,如果组织不立即投资于培养制胜的能力以获得竞争优势,其人才、项目和战略目标 都将面临风险。

  • 提升重视程度:提升人才管理到首席级高管的关注级别,并使能力要求与战略优先事项达成 明确一致。
  • 以数据为引导前行:使用系统化、数据驱动的方法评估关键能力,找出差距并衡量进展。
  • 再创招聘方法:更有技巧地吸引人才,填补能力缺口。
  • 提升你的 L&D:积极投资运用多样化的学习方法培养关键能力。
  • 监测、评估、再监测:根据反馈、进步以及不断变化的业务优先项,审查和发展人才战略。

扩展读物:

PMI 的“Talent Management Thought Leadership Series”(《人才管理思想领袖系列》)是有关培 养项目管理人才的报告。它针对本报告识别出的现状与原因及其带来的机会和挑战,提供了许多 非常好的行动建议。

致谢

普华永道和 PMI 借此机会感谢参与本次调查和本报告中提及的定性访谈的所有人。

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关于普华永道

在普华永道,我们的宗旨是解决重要问题,营造社会诚信。我们是一个由 155 个国家/地区的公司 组成的网络,拥有 284,000 多名员工,他们致力于提供高质量的鉴证、咨询和税务服务。有关详细 信息,请访问我们的网站:www.pwc.com。普华永道是指普华永道网络和/或其一家或多家成员公 司,每个公司都是一个单独的法律实体。详情请访问 www.pwc.com/structure

本报告由 PMI 和普华永道调研部合作完成。普华永道调研部是一支由 100 名专业研究人员组成 的强大团队,总部位于英国普华永道,专门提供实证和洞见来推动战略变革、支持决策、降低风险 和提高绩效。www.pwc.co.uk/pwcresearch

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关于项目管理协会 (PMI)

PMI 是世界领先的专业协会,为全球数百万项目专业人员和变革者构成的日益壮大的社区服务。

作为全球项目管理的权威机构,PMI 使人们能够将构思化为现实。通过全球宣传、人际交流、协 作、研究和教育,PMI 帮助组织和个人更聪明地工作,助力他们在变化多端的世界中取得成功。

PMI 承袭可回溯至 1969 年的光辉传承,拥有坚定不移的目标,在全球几乎所有国家/地区竭力推 动职业发展、强化组织成功,并通过新的技能和工作方式赋能变革者,帮助他们发挥最大的影响 力。PMI 的服务包括全球认可的标准、认证、在线课程、思想领袖研究、工具、数字出版物和社区。

欢迎通过以下方式了解我们的更多资讯:PMI.orgProjectManagement.comFacebook、 TwitterLinkedIn

1 Anthony Klotz 教授发明了“大辞职”一词,描述了自 2021 年 4 月以来全球自愿离职人数飙升的现象,而这种现象可能源自新冠疫情和工作场所条件的影响。

2 “Microsoft Work Trend Index”(《微软工作趋势指数》)。2021 年。“The Next Great Disruption is Hybrid Work—Are We Ready?”(《混合办公:下一个颠覆 趋势 - 我们准备好了吗?》)微软。

3 普华永道。2021 年。“Who Is the Modern Project Manager: Meet the Project Influencer”(《谁才是真正的现代项目经理:历数项目界影响力人物》)。 普华永道报告。

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CNT-21-027-TL(11/2021)

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