Imagine de Ansamblu

Eficienţa Managementului de Portofoliu

image CARTEA ALBĂ

La fel ca echivalentul său în domeniul financiar, managementul de portofoliu al proiectelor poate fi un instrument puternic pentru a asigura că investiţiile unei companii se îmbină eficient şi generează rezultate de afaceri autentice.

În lumea afacerilor de astăzi, cu un ritm alert, succesul provine din acel echilibru subtil dintre risc şi oportunitate - ceea ce devine şi mai complex odată cu creşterea cifrelor, a domeniilor şi a bugetelor de proiecte şi programe. Companiile recunosc din ce în ce mai mult că unul dintre cele mai eficiente moduri de a asigura că proiectele şi programele generează valoarea estimată pentru companie se realizează prin managementul oficial de portofoliu. Mai bine de jumătate din respondenţii sondajului PMI 2012 Pulse of the Profession a raportat utilizarea frecventă a managementului de portofoliu în cadrul companiilor lor, o creştere de 5% comparativ cu studiul anterior.i În mod similar, 53% dintre respondenţi într-un sondaj PwC din 2012 a demonstrat utilizarea managementului de portofoliu, cu cele mai mari rate de adopţie în cadrul companiilor de comerţ cu amănuntul, asigurări, auto, bănci şi pieţe de capital, telecomunicaţii, producţie, energie şi apărare.ii

„Managementul de portofoliu permite angajaţilor să privească în ansamblu grupul de proiecte pentru a analiza recuperarea investiţiilor (ROI) şi alinierea la strategia companiei. Nu puteţi face acest lucru atunci când analizaţi fiecare proiect ca eveniment separat”, spune Marc Crudgington, PMP, Vicepreşedinte, Securitatea informaţiilor la Woodforest National Bank. Compania cu o activitate de 33 de ani este situată în Woodlands, Texas, SUA, cu peste 750 de sucursale în 17 state din Statele Unite.

Analizând întregul portofoliu, companiile pot controla şi echilibra riscul în cadrul proiectelor şi programelor care pot avea obiective diferite, dar ca grup contribuie la planul strategic global al companiei.

„Managementul de portofoliu înseamnă alegerea proiectelor şi programelor potrivite pentru strategia corporativă. Reprezintă modul în care vă concepeţi viziunea strategică asupra proiectelor individuale pentru a obţine cea mai mare ROI potenţială.”

~ Raed Skaf, Evaluator OPM3, PMP
Director executiv al Biroului de management de proiect (PMO) şi Bugete | Mobily | Riyadh, Arabia Saudită.

Capacitatea de a aplica strategia în mod eficient prin intermediul proiectelor şi programelor capătă o importanţă şi mai mare, deoarece companiile încearcă să scape de efectele ostenitoare în urma celui mai mare declin economic global din ultimele decenii.

„În această economie dificilă, este mai important ca oricând să avem un bun management de portofoliu”, afirmă Paul Bosco, PMP, Director de Achiziţii şi Managementul proiectelor în cadrul Departamentului energetic al SUA, Washington, DC, SUA şi membru al Consiliului Global Executiv al PMI. „Trebuie să aveţi capacitatea de a evalua riscul oricărui proiect dat, pe baza portofoliului actual înainte să vă implicaţi într-o investiţie.”

Angajaţii inteligenţi încep să realizeze că operaţiunile actuale reprezintă ceea ce înseamnă companiile lor în prezent, în timp ce portofoliul lor de proiecte şi programe reprezintă ceea ce vor înseamnă acestea pe viitor. Dacă aceştia nu pot observa strategia lor reflectată în portofoliul lor, nu au şansa de a realiza acea strategie.

DE CE COMPANIILE PRACTICĂ UN MANAGEMENT DE PORTOFOLIU?

Respondeţii la sondajul Pulse of the Profession™ raport detaliat: Managementul de portofoliu a menţionat satisfacţia clienţilor, reducerea costurilor şi creşterea veniturilor ca motive principale de punere în practică a managementului de portofoliu.

image

Sursă: ©2012 Project Management Institute, raport detaliat Inc. Pulse of the Profession™: Managementul de portofoliu, Noiembrie 2012 PMI.org/Pulse

Analizând mai degrabă imaginea în ansamblu şi nu pe secţiuni individuale, angajaţii pot echilibra mai bine riscurile fiecărui proiect şi riscul general al companiei. Aceştia pot fi mult mai dornici să se angajeze într-un proiect cu risc ridicat/recompensator, de exemplu, dacă portofoliul se bazează pe alte proiecte mai puţin riscante, cu un beneficiu mai sigur.

O viziune la un nivel atât de ridicat permite angajaţilor nu numai să identifice posibile puncte de risc, ci şi să găsească cele mai bune oportunităţi.

„Un management de portofoliu bun conferă claritate în multitudinea de idei bune. Pot exista multe proiecte „bune”, dar să înţelegem care dintre acestea ar fi „cele mai bune” permite companiilor să o ia înaintea concurenţei.”

~ Lori LaBeau
manager principal de portofolii proiecte pentru Managementul de portofoliu al întreprinderilor | Vantiv | Cincinnati, Ohio, SUA

Vantiv gestionează peste 12,9 miliarde de tranzacţii de plată şi procesează un volum de aproximativ 426 miliarde $ anual.

Răsplata pentru implementarea unui management solid de portofoliu este evidentă: Destul de simplu, aduce rezultate. Companiile care s-au descris ca fiind foarte eficiente în managementul de portofoliu au depăşit companiile similare mai puţin eficiente în îndeplinirea obiectivelor proiectului precum şi ca obiectiv de afaceri şi ROI estimat, în conformitate cuRaportul PMI Pulse of the Profession™ detaliat: Management de portofoliu.iii

În mod similar, sondajul PwC a dovedit că utilizarea managementului de portofoliu duce la creşteri ale indicatorilor cheie de performanţă inclusiv a calităţii, domeniului, bugetului, planificării şi beneficiilor de afaceri.

Există de asemenea potenţial pentru beneficii şi mai mari. Managerii de portofoliu care au participat la raportul detaliat PMI Pulse of the Profession™ : Managementul de portofoliu au făcut supoziţii că ar putea creşte numărul de proiecte finalizate la timp, în limita bugetului alocat, realizând obiectivele şi scopurile ROI cu aproximativ o treime, dacă managementul de portofoliu s-ar pune în practică mai eficient.

Eficienţă maximă în managementul de portofoliu Eficienţă minimă în managementul de portofoliu % Creştere
PROCENT MEDIU DE PROIECTE:
Finalizate la timp 68% 50% 36%
Finalizate în limita bugetului 64% 54% 19%
Au îndeplinit obiectivele şi scopul afacerii 77% 65% 18%
Au îndeplinit/depăşit ROI estimată 62% 48% 29%

Sursă: ©2012 Project Management Institute, raport detaliat Inc. Pulse of the Profession™: Managementul de portofoliu, Noiembrie 2012 PMI.org/Pulse

„Când aveţi un proces solid de management de portofoliu, puteţi opta pentru proiecte prioritare şi să le acordaţi supravegherea şi resursele de care au nevoie pentru a reuşi”, spune domnul Skaf de la compania Mobily. „Acest lucru atenuează multe riscuri ale proiectelor de la bun început şi conferă o valoare mai mare pentru investiţie.”

În ciuda beneficiilor cuantificabile ale managementului de portofoliu, multe companii nu reuşesc să aprecieze limita concurenţială pe care o poate determina. Raportul Pulse al PMI arată că numai 21% dintre companii utilizează managementul de portofoliu pentru a creşte cota de piaţă şi numai peste jumătate cred că acesta îi ajută la creşterea veniturilor.

„Mulţi angajaţi ar putea realiza beneficii extraordinare dacă ar aborda sistematic îmbinarea de obiective din cadrul portofoliului”, spune d-na LaBeau, de la compania Vantiv.

Acest scepticism creează un mare dezavantaj. Raportul Pulse demonstrează că managementul de portofoliu este cel mai bine pus în aplicare dacă angajaţii de la cel mai înalt nivel înţeleg şi sprijină acest lucru.

Înarmaţi cu cunoştinţe detaliate despre proiecte şi programe şi modul în care se pot alinia la strategia companiei, personalul BMP are totodată specializare în managementul proiectelor pentru a prevedea riscurile şi rezultatele. Ambele aptitudini transformă BMP într-o forţă solidă pentru demonstrarea valorilor pentru toţi angajaţii.

Acest lucru poate la rândul său să ajute la îmbunătăţirea rezultatelor proiectului. În companiile în care conducerea a raportat cel puţin o înţelegere medie a managementului de portofoliu, 59% dintre proiecte au realizat cu succes sau au depăşit ROI anticipată, conform raportului PMI, comparativ cu 51% în companiile în care angajaţii au demonstrat o înţelegere limitată.

Extinderea viziunii angajaţilor revine adeseori în sarcina BMP, dat fiind punctul acestuia de bază de a construi - şi demonstra - valoarea managementului de portofoliu. Aproximativ 60% din respondenţii din cadrul sondajului PMI au afirmat că un BMP matur reprezintă un factor major al succesului pentru un management eficient de portofoliu al proiectelor.

În multe companii rămâne o abordare inadecvată a naturii strategice a managementului de portofoliu faţă de preocupările de zi cu zi din cadrul proiectelor şi programelor.

„Riscurile la care sunt supuse proiectele sunt cele legate de realizarea costurilor, a planificării şi a bugetului”, explică dl. Skaf, de la compania Mobily. „Riscul legat de portofoliu se referă la asigurarea faptului că proiectele pe care le alegeţi vă permit să obţineţi o viziune strategică.”

„Acea deficienţă poate distruge alinierea dintre proiect şi obiectivele de afaceri. În loc să analizăm beneficiile strategice ale fiecărui proiect pe parcursul ciclului lor de viaţă, companiile cu un management slab e portofoliu se concentrează pe proiectele de profit şi pierderi”, spune d-na LaBeau.

„Managementul strategic de portofoliu înseamnă mai mult decât aprobarea începerii unui nou proiect; înseamnă evaluarea valorii proiectului în timpul evoluţiei sale”, spune ea. „Excluderea reviziei(iilor) modificărilor în timpul ciclului de viaţă al proiectului ar putea avea un impact serios asupra profitabilităţii produselor finite sau a serviciilor.”

Un BMP puternic care răspunde de portofoliu poate soluţiona această discrepanţă şi ajută angajaţii să îşi alinieze mai bine viziunea strategică la deciziile legate de portofoliu, spune John Leavitt, PMP, PgMP, Analist principal planificare/Evaluator în cadrul Science Applications International Corporation, companie cu specific ştiinţific, tehnic şi de aplicaţii tehnologice, Kennedy Space Center, Florida, SUA.

Chiar şi în organizaţiile care investesc timp şi eforturi pentru a perfecţiona aptitudinile lor de livrare a proiectelor, angajaţii nu deţin adesea o reală capacitate de coordonare a managementului de portofoliu. Raportul detaliat Pulse of the Professsion™ al PMI: Managementul de portofoliu a demonstrat că un număr de 65% din managerii de portofoliu au estimat maturitatea managementului lor de portofoliu drept aproape „în curs de dezvoltare” şi 26% au estimat practica lor privind managementul de portofoliu ca fiind imatură.

„Dacă aveţi numai oameni cu perspicacitate în afaceri, dar fără experienţă în managementul proiectelor la masa managementului de portofoliu, aceştia vor apela întotdeauna la ROI”, spune el. „Dar dacă au membri din echipă care înţeleg managementul proiectului, aceştia vor avea în vedere managementul riscurilor şi probleme legate de reducerea acestora.”

Numai prin acest tip de abordare integrată companiile pot obţine beneficii maxime, dacă un proiect vizează să stimuleze rezultatele sau să respecte un regulament.

Înţelegerea echilibrului dintre riscurile portofoliului şi livrarea proiectului constă în faptul că liderii BMP pot face cea mai mare diferenţă, spune d-na LaBeau. „Sarcina BMP este de a oferi vizibilitate şi transparenţă în echipa de conducere şi să le arate parametrii cheie ai problemelor cum ar fi disponibilitatea resurselor şi gâtuirile producţiei”, explică ea.

MANAGEMENTUL DE PORTOFOLIU ÎN ACŢIUNE

Compania: Departamentul energetic, Washington, DC, SUA

Sectorul: Guvern

Lecţii învăţate: Un lider BMP imparţial ajută la alegerea celor mai bune proiecte pentru companie astfel încât să reducă riscurile şi să îmbunătăţească beneficiile realizării în cadrul portofoliului.

În calitate de şef al Biroului de achiziţii şi managementul proiectelor pentru Departamentul energetic al SUA (DoE), Paul Bosco, PMP, se consideră un consultant imparţial, stabilind beneficiile şi riscurile proiectelor potenţiale - înainte de luarea marilor decizii în vederea investiţiilor.

„Îmi place să consider că BMP ca o conştiinţă a departamentului”, spune el.

Dl. Bosco estimează riscurile asociate cu orice proiect de peste 100 milioane $ şi stabileşte dacă se aliniază cu restul portofoliului şi dacă este disponibil. Apoi sugerează echipei de conducere cel mai bun curs al acţiunii. Recomandările sale pot să nu fie întotdeauna acceptate de părţile interesate individuale, care au un interes legal în proiectele în care să meargă mai departe. „Dar acesta este un lucru bun, deoarece toate poziţiile trebuie verificate”, argumentează el.

„Sunt o terţă parte independentă”, spune dl. Bosco. Aceasta înseamnă că nu consideră că presiunile conflictuale care sprijină un proiect pe baza altuia şi poate să ofere echipei de portofoliu viziunea formată şi imparţială necesară pentru a lua cele mai bune decizii în acel moment.

Acest lucru este util în special atunci când părţile interesate puternice stimulează proiectele, spune el. În martie 2012, de exemplu, dl. Bosco a sprijinit o poziţie care a ajutat liderii companiei să decidă că în loc să finanţeze construirea simultană a două unităţi nucleare în valoare de 6 miliarde $, ar trebui să se construiască pe rând.

Susţinând separarea, dl. Bosco a subliniat că ambele proiecte au prezentat un risc ridicat şi realizarea lor simultană ar dura peste zece ani. Executat secvenţial, un proiect va fi finalizat mai repede. Ambele unităţi ar trebui finalizate în intervalul de timp alocat, dar cu un risc redus de turbulenţă de finanţare şi fluctuaţii de preţ al mărfurilor.

„În construcţii, timpul este echivalent cu riscul”, spune el. „Dacă puteţi accelera executarea, puteţi minimiza riscurile şi reduceţi costurile.”

Decizia oferă totodată DoE o unitate nucleară funcţională în aproape jumătate din timp.

Unul dintre sponsorii proiectului poate să nu fie încântat de alegere, dar rolul BMP este de a face evaluări obiective. „În cele din urmă, personalul de achiziţii şi/sau liderii principali iau deciziile”, spune dl. Bosco. „Ofer îndrumare pentru a-i ajuta să facă alegerea cea mai documentată.”

PERSOANE POTRIVITE PENTRU PROIECTE POTRIVITE

Păstrarea portofoliului în proiectele potrivite constituie doar jumătate din bătălie. La fel de important este să se asigure că există talente adecvate în companie care să facă acest lucru.

„Dacă nu aveţi persoanele potrivite care să acţioneze la standardele dvs. de performanţă, diminuaţi valoarea întregului dvs. portofoliu”, spune Christian Risom, Director General Executiv al Shape A/S, o companie de dezvoltare a aplicaţiilor software din Copenhaga, Danemarca.

Anumite companii orientate spre viitor consideră capitalul de persoane cu aptitudini drept portofoliu, influenţând acelaşi aptitudini ale managementului de portofoliu pentru a echilibra riscul sub aspectul resurselor umane. De exemplu, compania Siemens, membră a Consiliului Executiv Global al PMI, clasifică fiecare dintre proiectele sale în una dintre cele şase categorii pe baza unor factori cum ar fi dimensiunea şi complexitatea. Apoi compania introduce managerii de proiecte în patru niveluri corespunzătoare, pe baza acreditărilor şi a experienţei acestora. Managerii de proiecte coordonează proiecte adecvate nivelului lor, şi urcă pe scara ierarhică prin coordonarea de proiecte de nivel redus, prin absolvirea de cursuri de dezvoltare şi fiind admişi la testele anuale de verificare a competenţelor.

Dl. Skaf este de acord cu faptul că a avea proiecte şi resurse în Sync Across, întregul portofoliu ajută la amplasarea proiectelor de succes maxim sau de eşec în prim plan. „Un portofoliu bine gestionat asigură o mai bună utilizare a resurselor pentru proiectele cu cea mai mare prioritate”, spune el.

„Ca parte din criteriile de evaluare a proiectelor, angajaţii care răspund de portofoliu ar trebui să analizeze dacă aptitudinile membrilor echipei se aliniază cu obiectivele strategice ale companiei şi identifică discrepanţele”, afirmă Rebecca Porterfield, PMP, Director de procese şi managementul proiectelor la Performance Trust Capital Partners, o companie de servicii financiare cu sediul în Chicago, Illinois, SUA.

D-na Porterfield se întâlneşte în mod regulat cu tehnologul şef (CTO) al companiei Performance Trust Capital pentru a stabili dacă:

  • image Echipa IT deţine setul adecvat de aptitudini pentru a finaliza proiectele actuale
  • image Echipa necesită instruire pentru a finaliza proiectele viitoare
  • image Proiectul ar trebui să fie externalizat

D-na Porterfeld împreună cu tehnologul şef analizează de asemenea portofoliul proiectului, ajustând planificările pentru a evita supraîncărcarea anumitor resurse în timp ce altele rămân în aşteptare. „Dacă avem trei proiecte de baze de date, le împărţim pe parcursul anului, astfel încât să nu ne confruntăm cu o reducere drastică a resurselor”, spune ea.

D-na Porterfield îl sprijină de asemenea pe tehnologul şef să echilibreze obiectivele strategice pe termen lung şi scurt astfel încât resursele să poată fi eliberate şi orientate pentru a se angaja în proiecte importante. Prin includerea managementului de talente în procesul de luare a deciziilor în privinţa portofoliului, aceasta reduce riscul ca oamenii cei mai buni să fie implicaţi în iniţiative mai puţin importante.

Unul dintre obiectivele IT strategice actuale ale companiei, de exemplu, este acela de a stimula mai multe aplicaţii Web. Pentru a asigura că echipa tehnică îşi îndeplineşte sarcina, este nevoie de cursuri de programare şi de dezvoltare Web. „Când concepem aceste proiecte de domeniu mai larg şi le aliniem cu strategiile noastre actuale de management al talentelor, acest lucru reduce riscurile la care suntem supuşi,“ spune ea.

MANAGEMENTUL DE PORTOFOLIU ÎN ACŢIUNE

Compania: Aon plc, Londra, Anglia

Sectorul: Asigurări

Lecţii învăţate: Managementul de talente reduce riscul din cadrul portofoliului şi ajută la îmbunătăţirea ROI în cazul proiectelor individuale.

Aon plc ştie că proiectele sale sunt la fel de bune ca şi personalul care lucrează la acestea. „Disponibilitatea resurselor este cel mai mare risc pentru noi”, spune Jennifer Buckley, Director de Management de portofoliu pentru operaţiuni IT la brokerul global de asigurări.

D-na Buckley supraveghează un portofoliu de operaţiuni IT pentru 200 de proiecte, 40% dintre acestea fiind active la un moment dat. Pentru a ne asigura că cei mai buni membri ai echipei sunt disponibili pentru cele mai importante proiecte ale sale, angajaţii Aon execută managementul de portofoliu şi revizuieşte sesiunile care vizează persoanele şi proiectele de sincronizare.

Ca parte din acest proces, d-na Buckley ţine şedinţe săptămânale cu liderii unităţilor pentru a revizui proiectele cu probleme care nu sunt pe direcţia obţinerii obiectivelor estimate. De asemenea ea ţine şedinţe de planificare trimestrială pentru a identifica provocările în ceea ce priveşte alinierea portofoliului de proiect cu obiectivele strategice. „Dacă abordăm aceste riscuri direct, putem să facem ca proiectele noastre să dea roade mai rapid”, spune ea.

Problema este că liderii unităţilor individuale aprobă proiecte, care apoi duce la restanţe ale proiectului în departamentul IT deoarece nu sunt suficienţi oameni care să le gestioneze.

Pentru a aborda această provocare, d-na Buckley a implementat un proces de extindere care necesită ca un proiect să aibă stabilită o echipă înainte ca acesta să fie aprobat. Dacă nu sunt suficiente resurse disponibile, dar proiectul reprezintă o prioritate mare, ea arată portofoliul actual echipei de conducere, împreună cu opţiunile potenţiale. Recomandările pot include amânarea proiectului, reducerea scopului şi combinarea proiectelor similare cu obiective comune.

Deşi procesul este încă nou, d-na Buckley raportează deja rezultate favorabile. „Am putut să redirecţionăm oamenii către proiecte prioritare şi să utilizăm mai bine resursele noastre”, spunea ea.

ÎN CĂUTAREA ECHILIBRULUI

Un portofoliu nu este o entitate statică. Fiecare completare, realizare, eşec şi modificare afectează echilibrul. Pentru a menţine controlul şi echilibrul, angajaţii trebuie să evalueze în mod regulat portofoliul, identificând proiectele aflate în competiţie suficient de devreme pentru a le regla şi pentru a le elimina pe cele care nu se mai aliniază cu strategia companiei.

„Portofoliul este un lucru viu şi trebuie să-l reanalizaţi periodic pentru a vedea dacă proiectele pe care le derulaţi au înţeles”, spune dl. Crudgington. În funcţia sa anterioară, la Advantage Sales and Marketing, el a realizat o analiză de risc a portofoliului companiei de aplicaţii IT. Publicarea unui venit de peste 1 miliard $ cu peste 1.200 de clienţi (inclusiv Unilever, Mars, Johnson & Johnson şi GlaxoSmithKline), compania a încercat să identifice riscuri pe termen scurt şi lung şi oportunităţi de îmbunătăţire.

Fiecare aplicaţie a fost estimată la o scară de unu (risc redus) şa cinci (risc ridicat), pe baza potenţialului său de a eşua şi consecinţele acestui lucru. Proiectul companiei de sistem de management al comenzilor a fost estimat la cinci, de exemplu, pentru că este forţa motrice a companiei. „Dacă acest lucru ar decădea, am rămâne fără afacere în trei-cinci zile” explică dl. Crudgington.

După ce analiza riscurilor a demonstrat că echipa IT nu a fost complet încrezătoare în capacitatea de recuperare a distrugerii sistemului, angajaţii au sprijinit un proiect pentru a pune în aplicare o rezervă mai bună.

În cazul care compania nu a evaluat întregul portofoliu având în vedere riscurile ascunse, ar putea să nu fi descoperit problema până a fost prea târziu.

Pe lângă evitarea dezastrului, evaluările riscurilor portofoliului pot pune în evidenţă oportunităţi de îmbunătăţire. Atunci când echipa de conducere pune în aplicare o etapă obişnuită de revizie a portofoliului, aceasta depistează adesea eforturile duble şi iniţiativele care nu mai justifică asistenţa, spune dl. Crudgington. Să scape de acele proiecte neproductive înseamnă mai mulţi bani şi resurse pentru companie pentru a se concentra pe obiectivele strategice. „Când acordaţi timp pentru a efectua o revizie anuală a riscurilor, reduceţi profilul dvs. de risc şi economisiţi bani prin eficientizarea portofoliului dvs.”, spune el.

MANAGEMENTUL DE PORTOFOLIU ÎN ACŢIUNE

Compania: Shape A/S, Copenhaga, Danemarca

Sectorul: Tehnologie

Lecţii învăţate: Să fim selectivi în ceea ce introducem în portofoliul companiei ajută la atingerea succesului în afaceri.

În compania Shape A/S, procesul de selecţie al portofoliului este destul de clar. „Dacă ne place un proiect şi este adecvat pentru portofoliul nostru, atunci îl preluăm. În caz contrar, îl refuzăm”, spune Directorul General Executiv Christian Risom.

Compania va accepta un proiect numai dacă acesta se aliniază cu cel puţin două dintre cele patru criterii ale portofoliului:

  1. Proiectul include un set de caracteristici care vor oferi clienţilor valoare?
  2. Proiectul oferă oportunităţi interesante de brand sau marketing care oferă valoare companiei?
  3. Se potriveşte cu resursele umane actuale ale echipei?
  4. Clientul consideră că proiectul livrat va fi profitabil?

Pe baza răspunsurilor, toate proiectele potenţiale primesc evaluare cu roşu, galben sau verde. Liderii companiilor se concentrează pe 80% din timpul lor cu lansarea de proiecte verzi, chiar dacă acest lucru înseamnă uneori să spui „nu” unui client mare, spune dl. Risom.

În 2011, de exemplu, Shape a refuzat un proiect de aplicaţii considerat prea „înşelător” şi incapabil să furnizeze o ROI demonstrabilă. Refuzând astfel de proiecte este modul prin care dl. Risom echilibrează riscurile şi oportunităţile în cadrul portofoliului companiei. „Mă asigur că portofoliul nostru este plin de proiecte care credem că au cea mai mare şansă de succes, ceea ce reduce riscul nostru şi ne consolidează brandul”, explică el.

Refuzarea proiectului „înşelător a permis companiei să preia un proiect pentru Songkick, o companie britanică prezentă la nivel global care urmăreşte formaţiile, concertele şi localurile muzicale online. Compania a dorit ca Shape să creeze o aplicaţie care va completa pagina sa Web, permiţând utilizatorilor să urmărească formaţiile sau localurile favorite pe telefonul mobil sau pe tablete.

Proiectul Songkick a îndeplinit toate criteriile companiei Shape: Aplicaţia a oferit utilizatorilor caracteristici importante, a avut potenţial de profitabilitate, şi, pentru că Shape nu s-a implicat în proiecte mai puţin atractive, a determinat dezvoltatorii să se ocupe de aceasta.

Proiectul s-a dovedit a fi un succes imens. A fost descărcată de peste 100.000 de ori pe parcursul primelor două săptămâni de la lansarea sa în iunie 2011 şi revista Billboard a numit-o „aplicaţia lunii”.

Având acel tip de profil superior, proiectul ultramodern din portofoliul Shape generează de asemenea răspândirea pe cale verbală, ducând la mai multe afaceri şi asigură atragerea celor mai bune talente în companie.

„Dacă doriţi cei mai buni oameni, aveţi nevoie de proiectele cele mai bune”, spune dl. Risom. „Atunci când aceştia văd portofoliul nostru, îşi dau seama ce succes avem şi ştiu că vor face parte dintr-o activitate de care să fie mândri.”

CONCLUZII

Potrivit raportului detaliat Pulse of the Profession™ al PMI: Managementul de portofoliu, 62% dintre proiectele organizaţiei care s-au descris ca fiind foarte eficiente în managementul de portofoliu şi au îndeplinit sau depăşit ROI estimată. Aceasta a realizat o creştere de 29% faţă de companiile care s-au considerat eficiente la nivel minim.

Deoarece companiile se confruntă în continuare cu o perioadă turbulentă, capacitatea de a echilibra riscul şi oportunităţile în întregul portofoliu devine mai critică. Managementul de portofoliu determină acea latură critică, permiţând companiilor nu numai să îmbunătăţească livrarea, ci şi să identifice şi să genereze o valoare mai mare din investiţiile strategice din cadrul proiectului.

i.     PMI Pulse of the Profession, PMI, 2012. Rezultatele obţinute în urma sondajului efectuat în peste 1.000 de proiecte şi experţii în managementul de portofoliu din întreaga lume realizat la sfârşitul anului 2011.

ii.    Perspective şi tendinţe: Portofoliul actual, Program şi Practici de management de portofoliu, PwC, 2012. Rezultatele obţinute în urma sondajului efectuat pe 1.524 de respondenţi din 38 de ţări şi din 34 de domenii.

iii.   Raportul detaliat Pulse of the Profession™ al PMI: Management de portofoliu, PMI, 2012. Rezultatele obţinute în urma sondajului efectuat pe 443 manageri de portofoliu din întreaga lume.

This material has been reproduced with the permission of the copyright owner. Unauthorized reproduction of this material is strictly prohibited. For permission to reproduce this material, please contact PMI.

© 2013 Project Management Institute, Inc. Toate drepturile rezervate. „PMI” şi sigla PMI sunt mărci ale Project Management Institute, Inc.
Pentru o listă completă a mărcilor PMI marks, contactaţi Departamentul Juridic al PMI. BRA-004-2012-US(4-13)

Advertisement

Advertisement

Related Content

Advertisement

Publishing or acceptance of an advertisement is neither a guarantee nor endorsement of the advertiser's product or service. View advertising policy.